ÜRETİMDE MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ

 

KONU

•    Maliyet azaltımı ile eldeki kaynakların israf edilmeden kullanılması

•    Maliyetleri oluşturan gider kalemlerinden hangilerinin ne düzeyde indirilebileceği araştırılması

AMAÇ

İşletmelerde maliyetlerin düşürülebilmesi için kullanılabilecek teknikler ile ilgili özet açıklamalar vermek

 

 

KAPSAM

 

•    Maliyet Düşürmenin Önemi

 

•    Maliyet Kavramı, Türleri ve Maliyet Yöntemleri

 

•    Maliyetleri Oluşturan Faktörler

 

•    Maliyetleri Etkileyen Faktörler

 

•    Maliyetleri Düşürme Teknikleri ve Yöntemleri

 

•    Başarılı Bir Maliyet Düşürme Programının Koşulları

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRMENİN ÖNEMİ

 

Kıt kaynakların akılcı şekilde (israf edilmeden) idareli tüketilmesi /kullanılması

 

Ulusal refah ve rekabet gücünün artması

 

Uluslar arası hiper-rekabet ortamları

•    Artan ürün çeşidi

•    Alıcıların fiyatlara olan duyarlılıklarının artması

 

 

Fiyat rekabetinin-maliyetleri düşürmenin önemi

 

    

Birim maliyetler

 

 

 

ÖDEME

 

İşletmeden dışarıya nakit akışı oluşturan her türlü para çıkışıdır

 

GİDER

 

İşletme faaliyetlerinin ve varlığının sürdürülebilmesi ve bir gelir elde edilmesi için belli bir dönemde kullanılan veya tüketilen mal ve hizmetlerin parasal tutarıdır

 

MALİYET

 

Bir sınai işletmenin üretime yönelik olarak katlandığı giderlerin, yani normal ölçüler için üretimde kullandığı veya tükettiği mal ve hizmetlerin parasal tutarıdır

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GİDER TÜRLERİ

 

•    Sabit maliyet ve değişken maliyet

 

•    Toplam maliyet ve birim maliyet

 

•    Direkt ve indirekt maliyet

 

•    Fiili maliyet ve alternatif maliyet

 

•    Gerçek maliyet ve tahmini maliyet

 

•    Tedarik maliyeti, üretim maliyeti, pazarlama maliyeti, finansman maliyeti, yönetim maliyeti, stok maliyeti, taşıma maliyeti, araştırma - geliştirme maliyeti vb

 

•    İş yeri maliyeti, üretim hattı maliyeti, bölüm maliyeti, fabrika maliyeti, sipariş maliyeti, parti maliyeti vb

 

•    Nakit çıkışı gerektiren maliyetler ve nakit çıkışı gerektirmeyen maliyetler

 

•    İşçilik maliyeti / personel maliyeti, sermaye maliyeti, malzeme maliyeti

 

•    Denetlenebilen (kontrol edilebilen) maliyetler ve denetlenemeyen (kontrol edilemeyen) maliyetler

 

•    Batık maliyet ve farklılaşan maliyet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tüketim Karakterine (Oluşum Şekline) Göre Giderlerin Biçimlendirilmesi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fonksiyon Esasına Göre Giderlerin Ayrımı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Maliyetlendirme Yöntemleri

 

•    TAM MALİYET YÖNTEMİ

 

Sabit genel üretim giderleri de dahil, tüm üretim giderlerini bütünüyle mamul maliyetlerine yükleyen yöntemdir

 

 

•    DEĞİŞKEN MALİYET YÖNTEMİ

 

Sabit genel üretim giderlerini bütünüyle mamul maliyetleri dışında bırakarak dönem gideri şeklinde gelir-gider tablosuna yansıtan bir yöntemdir

 

 

MM

Yöntemleri

 

Gider Türleri    

Tam Maliyet Yöntemi    

Değişken Maliyet Yöntemi

Direkt malzeme giderleri

Direkt işçilik giderleri

Genel imalat giderleri (GİG)

- Sabit GİG

- Değişken GİG    

X

X

 

 

X

X    

X

X

 

 

 

X

 

Tam ve Değişken Maliyet Yöntemleri Gider Kapsamları

 

 

 

Maliyetlendirme Yöntemleri (devamı)

 

 

•    NORMAL MALİYET YÖNTEMİ

 

 

Sabit genel imalat giderlerini toplam kapasiteye dağıtarak, sadece kullanılan kapasiteye düşen kısmını mamul maliyetlerine yükleyen, boş kapasiteye düşen bölümünü ise doğrudan gelir-gider tablosuna (çalışmayan kısım giderleri) yansıtan yöntemdir

 

 

•    FİİLİ MALİYET YÖNTEMİ

 

 

Üretilen mamul maliyetleri, üretim yapıldıktan sonra üretim giderlerinin fiili tutarları esas alınarak saptanır

 

 

•    STANDART MALİYET YÖNTEMİ

 

 

Üretilen mamul maliyetleri üretim yapılmadan önce giderlerin bilimsel esaslarla belirlenmiş, olması gereken tutarları esas alınarak saptanır

 

 

 

 

 

Maliyetlendirme Yöntemleri (devamı)

 

•    SİPARİŞ MALİYET YÖNTEMİ

 

 

 

o    Direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik giderlerinin doğrudan doğruya üretim partileri itibariyle saptanıp izlenmesi

 

o    Genel üretim giderlerinin ise gider dağıtım tablosundan hesap yoluyla bulunan uygun yükleme payları yardımıyla üretim partileri arasında dağıtılması

 

•    EVRE MALİYET YÖNTEMİ

 

 

 

o    Dönemin üretim giderlerinin üretim aşamalarında toplanması

 

o    Her bir aşamanın giderinin, o aşamanın üretim miktarına bölümü yoluyla aşamanın birim maliyetinin hesaplanması

 

 

 

 

 

MALİYETLERİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

•    İş akışı (teknoloji ve çalışma yöntemleri), üretim girdileri, kapasiteleri (emek, sermaye, malzeme, doğal kaynaklar, örgüt ve yönetim) ve çevre faktörleri

 

•    İşletme kontrolü altındaki iç faktörler ve İşletme kontrolü dışındaki dış faktörler

 

 

 

 

)                                         )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*) Kolay değiştirilemeyen ) İşletmenin denetimi altında

**) Kolay değiştirilebilen ) İşletmenin denetimi dışında

 

Maliyeti Etkileyen Faktörlerin Bütünleşik Bir Modeli

 

 

MALİYETLERİ ETKİLEYEN İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER

 

•    Katı Faktörler

o    Ürün

o    Fabrika ve Teçhizat

 

-    Mevcut kapasiteyi hizmete hazır tutma

-    Mevcut kapasiteyi optimum süreç koşullarında çalıştırma

-    Kapasite kullanımını iyileştirme

-    Kapasiteyi uygun yer ve koşullarda kurma ve/veya böyle yerlere taşıma

-    Kapasiteyi optimal ölçeğe kadar artırma

o    Teknoloji

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Farklı Teknolojiler ve Toplam Maliyet Fonksiyonları

 

 

MALİYETLERİ ETKİLEYEN İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER

 

Katı Faktörler

o    Malzeme ve Enerji

-    Tasarım aşamasında

 

•    Değer analizi yapılması

 

•    Fiziksel bozulma ve aşınmaların en aza indirilmesi, deşe ve ıskartaların denetimi ve değerlendirilmesi

 

-    Üretim veya İşletme Aşamasında

 

•    Sıfır hata hedefinin benimsenmesi

 

•    Teknisyenlerin eğitilmiş ve güdülendirilmiş olmaları

 

•    Her aşamada uygun manipülasyon ve depolama işlemlerinin uygulanması

 

•    Uygun ambalajlamanın yapılması

 

•    Ucuz ve uygun koşullarda malzeme ve enerji temini

 

•    Stok devir oranının artırılması (fırsat maliyeti)

 

•    Sıfır stok hedefinin konulması

 

•    Tedarikçilerin geliştirilmesi

 

 

 

MALİYETLERİ ETKİLEYEN İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER

 

•    Esnek Faktörler

o    İnsan

 

?    Güdülenme:İnsanların kendilerini işlerine verme derecesi

 

Değerler sistemi geliştirme

 

Hemen ödüllendirme

 

Etkili teşvik sistemleri planlama-uygulama

 

Çalışanların işbirliği ve katılımlarını sağlama

 

İşi ilginç hale getirme

 

?    Etkililik:İnsan çabasının, çıktı, maliyet ve kalite için konulan hedefleri gerçekleştirme derecesi

 

Eğitim ve geliştirme

 

İş rotasyonu ve yerleştirme

 

Sistematik iş geliştirme

 

Kariyer planlaması

 

 

 

MALİYETLERİ ETKİLEYEN İŞLETME İÇİ FAKTÖRLER

 

Esnek Faktörler

 

o    Örgüt ve Sistemler

?    Dinamizm

?    Esneklik

 

o    Çalışma Yöntemleri

 

o    Yönetim Biçimi

?    Örgütsel tasarım

?    Personel politikası

?    İş tasarımı

?    İşlemlerin planlanması ve kontrolü

?    Bakım ve satın alma politikaları

?    Sermaye maliyetleri

?    Sermaye kaynakları

?    Bütçe sistemleri

?    Maliyet kontrol teknikleri

 

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRMEYE YÖNELİK TEKNİK VE YÖNTEMLER

 

 

 

 

Birim Maliyet Düşürme Teknikleri

 

Verimliliği Artırma Teknikleri

 

 

İsrafı önlemeye yönelik teknikler

 

 

İSRAF : Katma değer yaratmayan

    Maliyetleri artıran    

            

 

 

 

 

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ

 

•    Örgüt etkililiğinin yönetimi teknikleri

 

o    OD/PIP yaklaşımı

 

o    ALA performans artırma programı

 

o    Maliyet düşürme çemberleri

 

 

•    Sermaye kaynakları kullanımının iyileştirilmesi teknikleri

 

o    Atık maddenin azaltılması ve enerji tasarruf programları

 

o    Bakım geliştirme

 

o    Toplam kalite yönetimi

 

 

•    İnsan kaynaklarının etkili yöneltimi teknikleri

 

o    İşgücünün güdülenmesi

 

o    İşçilerin katılımı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ

 

 

 

•    Diğer bazı maliyet düşürme teknikleri

 

 

?    Endüstri mühendisliği teknikleri ve ekonomik analizler

 

 

o    İş etüdü

 

o    Pareto analizi

 

o    Tam zamanında üretim yaklaşımı

 

o    Değer analizi

 

o    Maliyet-fayda analizi

 

o    Sıfır bazlı bütçe

 

o    Maliyet verimlilik tahsisi

 

 

?    Davranışsal teknikler

 

 

o    Örgüt geliştirme

 

o    Beyin fırtınası

 

o    Güç alanı analizi

 

o    Nominal gruplama tekniği

 

 

 

 

OD/PİP

 

KURUMLARDA ÖRGÜT GELİŞTİRME VE PERFORMANS ARTIRMA İÇİN PLANLAMA

 

•    Bir danışmanlık ve eğitim yöntemidir

 

•    Örgütsel değişiklikler için geliştirilmiş sistematik bir yaklaşım ve planlama tekniğidir

 

•    İşletme planlaması

Amaçlara göre yönetim

        Proses danışmanlığı

        Modern davranış bilimleri    teorilerinden

 

o    Liderlik                     kaynaklanır

o    Motivasyon

o    Örgütsel değişiklik

 

 

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM

 

•    Bir yönetim felsefesidir

 

•    İnsanların eylemleri, davranışları, teşvikleri ile ilgili bir kavramdır

 

•    Amaçlarla ilgili ihtiyaçları kişisel ihtiyaçlar haline dönüştürerek performans artışlarının gerçekleş-tirilmesini sağlar

 

 

 

Gerçek- Özgür- Demokratik Yönetim

 

OD/PİP UYGULAMA AŞAMALARI

 

•    İlk tanı

 

•    OD/PİP'ye yönlendirme

 

•    Tanı koyma ve eylem planlaması

 

•    Uygulama

 

•    Gözden geçirme ve düzeltme

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PERFORMANS GELİŞTİRME PLANI

 

•    Hangi işteyiz?

•    Örgüt amaçları

•    Performans göstergeleri

•    Performans hedefleri

•    Performans sorunları

•    Engelleyici güçler

•    Kolaylaştırıcı güçler

•    Performans geliştirme stratejileri

•    Uygulama için gerekli önlemler

OD/PİP SORUN SINIFLAMA KRİTERLERİ

 

 

•    A1 Örgütlenmenin tümünü ilgilendiren

sorun

•    A2 Örgütlenmenin bölümlerini

ilgilendiren sorun

•    B1 Sorunun çözümü örgüt içinde

•    B2 Sorunun çözümü örgüt dışında

•    C1 Teknik bir sorun

•    C2 Örgütsel bir sorun

•    D1 Yönetim teknikleri ile çözülür

•    D2 Yönetim teknikleri ile çözülemez

•    E1 Sorunlar çok boyutlu

 

 

KUVVET (GÜÇ) ANALİZİ

 

 

"Engelleyici" ve "Destekleyici" güçlerin ana-lizini yapan yönetim grubunun bu güçlerin her biri için 1 den 5' e kadar kuvvet derecesi vermesi

 

 

    ENGELLEYİCİ GÜÇLER

 

 

    BEKLENEN ERİŞİLEBİLİR DÜZEY-HEDEF

Y

 

 

    VAROLAN PERFORMANS DÜZEYİ

X

 

 

    KOLAYLAŞTIRICI GÜÇLER

ALA PERFORMANS ARTIRMA PROGRAMI

 

•    Şu anda ne durumdayız?

    

Verimlilik ölçümü-analizi

 

Diğerlerine göre ne durumdayız?

 

Firmalar arası karşılaştırmalar

 

•    Temel verimlilik sorunlarımız ne ?

 

Denetim sonuçları analizi

 

•    Nereye ulaşmak istiyoruz?

 

Etkinlik alanlarını belirleme

Görüş birliğine ulaşma

 

•    Verimlilik artırma için gerekli etkinliği başlatma

 

İşletme içi ve dışı etkin öğrenme grupları kanalıyla programı uygulamaya koyma

 

 

 

EKİP ÇALIŞMALARI

 

VERİMLİLİK ARTIRMA EKİPLERİ

 

•    Aynı işi yapan ya da aynı bölümde çalışan

 

•    Sayıları 4 ile 10 arasında değişen

 

•    Haftada en az 1 kez iş saatleri içinde toplanarak işte ve işyerinde karşılaşılan verimlilik sorunları saptayan ve çözüm

yollarını araştıran

 

•    Gönüllü kişilerden oluşan

 

GRUPLARDIR

 

 

•    Grup kendi kendini yönetir

 

•    Problem çözülünce sunuş yapılır, iletişim sağlanır

 

•    Bir koordinatör ekibin organizasyonu ve izlenmesini üstlenir

 

•    Ekip üyeleri,liderleri bir eğitimden geçer, ekip halinde davranmayı öğrenirler

 

 

 

VERİMLİLİK ARTIRMA EKİPLERİ

 

SOSYAL ETKİLERİ

 

•    İşçilerin kişisel gelişmesine yardım edecek eğitim sağlar

 

 

•    İşçilerin çalışma ortamlarını ve işlerini daha anlamlı kılmalarına olanak tanır

 

 

•    İşçilerin hem beyin gücü, hem de beden güçlerini en verimli şekilde kullanma-larını teşvik eder

 

 

•    Organizasyon içerisinde ekip ruhu yaratır

 

 

•    Yönetimin emredici rolünden destekleyici role geçmesini sağlar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VERİMLİLİK ARTIRMA EKİPLERİ

 

AMAÇLARI

 

•    Organizasyonun gelişmesine, iyileşmesine ve büyümesine katkıda bulunmak

 

•    İnsanlar arasında karşılıklı saygıyı geliştirmek

 

•    Mutlu ve üretken bir çalışma ortamı yaratmak

 

•    İnsan yeterliklerini tamamıyla kullanmak

 

•    İnsanların yaratıcı yeteneklerini ortaya çıkartmak

 

•    İlk ve orta kademe yöneticilerin liderlik ve yönetim yeteneklerini geliştirmek

 

•    İnsanların kendilerini geliştirmelerini teşvik etmek

 

•    "Verimlilik herkesin görevidir" anlayışını benimsetmek

 

•    Katılımcılığı sağlamak

 

 

 

VERİMLİLİK ARTIRMA EKİPLERİ

 

 

YARARLARI

 

•    Kalite, verimlilik ve iletişimde iyileşme

 

•    Katılanların sorun çözme becerilerinin ve kişisel gelişmelerinin artırılması

 

•    Çalışanların işe olan ilgilerinin artırılması ve işlerine sahip olmalarının sağlanması

 

•    Bireyler, gruplar ve bölümler arası ekip çalışması ve yardımlaşmanın iyileşmesi

 

•    Çalışan – yönetim ilişkilerinin ve iletişimin artması sonucu ekip felsefesine bağlılığın artması

 

•    Performans ölçümlerinin geliştirilmesine çok sayıda insanın     katılması ile nezaretçi ve yöneticilerin daha çok sayıda veriye sahip olması

 

•    Çalışanların tanınması için temel oluşturması

 

•    Organizasyonun amaçları ile bireysel amaçların dengelenmesinin sağlanması

 

•    İşten ayrılma ve devamsızlıkta azalma

 

 

 

 

VERİMLİLİK ARTIRMA EKİPLERİ

 

YAPISI

 

 

 

Yürütme Kurulu

 

 

Rehber

 

 

Lider

 

                

Çember

 

                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VERİMLİLİK ARTIRMA EKİPLERİ

SORUN ÇÖZME ADIMLARI

 

 

 

 

•    Sorunun tanımlanması

 

•    Nedenlerin saptanması

 

•    Veri toplama

 

•    Pareto analizi

 

•    Çözümlerin araştırılması

 

•    Çözüm önerisinin test edilmesi

 

•    Eylem planının hazırlanması

 

•    Çözüm önerilerinin yönetime sunulması

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOPLAM KALİTE NEDİR ?

 

 

Bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin, sürekli geliştirilmesi ve iyileştirilmesi yolu ile, en düşük toplam maliyet düzeyinde ve tüm çalışanların katılımı ile önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanarak işletme performanslarının iyileştirilmesi stratejisidir

 

 

 

 

 

TOPLAM KALİTE NEDİR ? (devamı)

•    Herkesin katılımı ile ulaşılan en üst düzeyindeki karlılıktır

 

•    TK en basit anlamıyla kuruluş olarak yapılması gerekli olanların

yapılmasıdır

 

•    TKY süreci ürün ve/veya hizmetlerin geliştirilmesi ve müşteriye satış sonrası hizmetlerin sunulması için kullanılan sistematik bir yönetimdir ve müşteri gereksinim ve beklentilerinin yeterince anlaşılması ilkesine dayandırılır

 

•    TK kuruluş mensuplarının hepsinin kaliteyi değerlendirirken ve iyileştirirken İSK ve diğer teknikleri kullanmalarını gerektirir

 

 

 

TOPLAM KALİTE NEDİR ? (devamı)

 

 

•    TK yalnızca bir kalite çemberleri ya da verimlilik iyileştirme programı değildir, kuruluş genelinde toplam olarak müşteri odaklılığı kültürünü oluşturan bir yönetim sistemidir

 

 

•    En ekonomik düzeyde tam bir müşteri tatmini sağlayacak ürün ve / veya hizmet üretebilmek için bir organizasyondaki çeşitli grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çalışmalarının bütünleştirilmesi için etkili bir sistemdir

 

 

TOPLAM KALİTE NEDİR ? (devamı)

 

•    Tepe yönetimin liderliği ve tüm çalışanların aktif katılımı ile tüm süreçlerin sürekli olarak iyileştirilerek ve etkenleştirilerek müşterilerin, çalışanların, tedarikçilerin ve toplumun mevcut ve olası tüm beklentilerinin tam ve ekonomik olarak karşılanmasıdır

 

 

•    İç ve dış müşteri beklentilerinin anlaşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirilip yetkilendirilmelerini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesini hedefleyen yönetim felsefesidir

 

 

 

 

 

 

TOPLAM KALİTE NEDİR ? (devamı)

 

•    Dünya sınıfı işletme olabilmek için müşteri odaklı kalite sistemi içinde süreçlere göre yönetim sistemi ile çalışanların en uygun eğitim ve çalışma şartlarıyla birlikte çevreyi koruyan bir fabrika olabilmek için topyekün mükemmelleşebilmektir:

 

?    Rekabet gücünün ve karlılığın artırılması için sürekli iyileşme

?    İç ve dış müşteri odaklı olmak

 

?    İlk defada doğru olanı yapmak, müşteri beklentilerini aşarak karşılamak

?    Uygun kalitedeki ürünü en uygun maliyetle, en doğru zamanda

üretmek

?    Çevre ve topluma karşı sorumluluklarını mevzuat sınırlarının ötesinde yerine getirmek

?    Ekip çalışması anlayışı ile faaliyetleri kısa / orta / uzun vadeli planlarla ele almak ve yapılanları izlemek

 

 

 

 

 

TOPLAM KALİTE NEDİR ? (devamı)

 

 

 

Müşteri memnuniyetinin, çalışanların memnuniyetinin ve toplumda olumlu etkinin sağlanabilmesi için politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışı ile yönetilmesi ve yönlendirilmesidir.

(EFQM tanımı)

 

 

 

 

 

 

 

 

TOPLAM !

 

 

Her süreç, her iş, her kişi...

 

•    TK yalnızca daha iyi ürün/hizmet üretilmesini değil, daha iyi ürün/ hizmetler üretilmesi için daha iyi yolların aranmasını amaçlar

 

•    İşlerin daha iyi yapılmasının yolu her zaman vardır

 

•    TK ortamında yönetici ve çalışanlar çeşitli fonksiyonlarda deneyim kazanırlar. Amaç; belirli bir konuda uzmanlar yaratmak değil, belirli konuda uzman, ancak diğer konularda da bilgi sahibi insanlar yaratmaktır

 

 

 

 

 

TOPLAM!

 

Her süreç, her iş, her kişi...

 

 

•    Kalite yalnızca muayene elemanlarının sorumluluklarına bırakılamayacak derecede önemlidir. Kalite üretim sırasında oluşacak şekilde tasarımlanmalıdır

 

 

•    Kalite üzerine odaklanıldığı zaman verimlilik ve karlılık artışları elde edilebilecektir

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOPLAM KALİTENİN YARARLARI

 

•    Müşterilerin tam anlamıyla tatmin edilmesi

 

•    Personelin tatmin olma düzeyinin yükseltilmesi

 

•    Sunulan hizmetin kalitesinin yükseltilmesi

 

•    Kurum olarak anahtar hedefler üzerine odaklanılması

 

•    Tüm düzeylerde hedeflere göre çalışma anlayışının geliştirilmesi

 

•    Ekip çalışması ile işbirliği ve yardımlaşmanın geliştirilmesi

 

•    Personel devrinin azalması

 

•    Karar alma süresinin hızlandırılması

 

•    Personelin rutin işlerden sıyrılarak yaratıcılığa zaman ayırabilmesinin

sağlanması

 

 

 

 

TK'NİN YARARLARI (devamı)

 

•    İşlem başına olan maliyetlerin azaltılması

 

•    Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi

 

•    Çalışma ortamı koşullarının iyileştirilmesi

 

•    İletişimin geliştirilmesi

 

•    Katılımcılığın güçlendirilmesi

 

•    Tedarikçilerle olan ilişkilerin iyileştirilmesi

 

•    Tedarikçilerden temin edilen ürün / hizmet kalitesinde iyileşme

 

•    Her işte kalitenin ön plana çıkması

 

•    Organizasyonel performansın iyileşmesi

 

•    Sürekli öğrenme tarzı

 

•    Dinleme alışkanlığı

 

•    Bilginin paylaşılması

 

 

 

 

 

 

TK'NİN YARARLARI (devamı)

•    Enerji verimliliğinde artış

 

•    Rekabet edebilirlik düzeyinde artış

 

•    Kapasite kullanım oranında artış

 

•    Organizasyonun hiyerarşik kademe sayısında azalma

 

•    Personel katılımcılığının güçlendirilmesi

 

•    Karlılıkta artış

 

•    Personel verimliliğinde artış

 

•    İlk madde, malzeme, ürün stoklarında azalma

 

•    Üretim sırasında oluşan fire, hurda, yeniden işleme – düzeltme maliyetlerinde azalma

 

 

 

 

 

 

 

TK'NİN YARARLARI (devamı)

 

•    Yatırımların geri dönüşünün hızlanması

 

•    Bakım – onarım giderlerinde azalma

 

•    Yeni pazarlara ve müşterilere ulaşma becerisinin gelişmesi

 

•    Pazar payında artış

 

•    Hazırlık sürelerinin kısaltılması

 

•    Teslimat zamanlarına uygunluk oranında artış

 

•    Müşteri şikayetlerinde azalma

 

•    Tasarım sürelerinin kısaltılması

 

•    Çevre bilincinin ve çevre duyarlılığının gelişmesi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    
 

 

 

    TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

        

 

    YALIN        

    ÜRETİM                    SİSTEMİ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

Kai: Değişim

    KAIZEN: Herkesi kapsayan    

Zen: Daha iyi    sürekli iyileştirme

 

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ;

 

Düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin,

her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

•    Değerin, değer akış yollarının tanımlanması, değer akışının kesintisiz sağlanması için alınacak uzun bir yoldur

 

•    Geri beslemedir, düzeltici bir etkinliktir

 

•    Problemlerin bilincinde olmak demektir

 

•    Mevcut durumun sürekli incelenmesi ve daha iyinin aranmasıdır

 

o    Küçük değişiklikler

 

o    Orta boy değişiklikler

 

o    Büyük değişiklikler

 

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

 

SONUÇLAR        SÜREÇLER

 

 

 

                        

 

 

Süreç

Operatörleri    İyileştirme Çabaları     Performans

 

 

 

Yöneticiler    Özendirme ve Destek    Kontrol

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

Gelişme

 

 

 

    Yeni standart

    Buluş

Standart

 

Zaman

 

 

 

 

    Teori    

        Koruma        

            
 

 

Zaman

 

 

    

 

    Yeni

    Standart    Sürekli iyileştirme

 

    Yenilik

                
 

                         Zaman

                                

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME-PUKÖ DÖNGÜSÜ

 

 

İyileştirme için gerçekleştirilen bir dizi faaliyet

 

 

 

 

 

 

    
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PLANLA : Hedefin saptanması

     İş planlarının yapılması

     Verilerin toplanması

 

 

 

UYGULA : Kesinleşen planın

uygulanması

 

 

 

 

KONTROL ET: Sonuca ulaşmayı kontrol

etme

     Sapmaları belirleme

 

 

 

 

 

ÖNLEM AL : Eksik-yanlışların

belirlenmesi

     Düzeltmelerin yapılması

 

 

 

YENİDEN DÜZENLENEN PUKÖ DÖNGÜSÜ

 

 

 

Planla

(Yönetim)

        

Önlem Al    Uygula-İşçi

     (Yönetim)                

                                

                     Kontrol Et

(Yönetim-Denetçi)

 

 

    
 

 

 

 

 

 

 

PLANLA    : İstatistiksel araçlar kullanarak mevcut uygulamadaki

iyileştirmelerin planlanması

 

UYGULA    : Bu planın uygulanması

 

KONTROL ET: İstenen iyileştirmeye ulaşmayı kontrol etme

 

ÖNLEM AL    : Sağlanan iyileştirmenin kurumsallaştırılması

 

 

 

 

 

İYİLEŞTİRME STANDARTLAŞTIRMA İLE BAŞLAR

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SİP' DE STANDARTLAŞTIRMA VE İYİLEŞTİRME

 

 

 

 

STANDARTLAŞTIRILMIŞ İŞİN BİLEŞENLERİ

 

STANDARTLAŞTIRILMIŞ İŞ

 

Çevrim zamanı    İş akışı    Üretim prosesindeki standart malzeme miktarı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

STANDART BİLGİ KAYNAKLARI

 

•    Üretim kapasitesi ile ilgili formlar

 

 

•    Standart iş akış tabloları

 

 

•    Standart operasyon formları

 

 

 

 

 

 

 

 

PUKÖ VE SUKÖ DÖNGÜLERİNİN İYİLEŞTİRME VE KORUMA İLE ETKİLEŞİMİ

 

 

 

 

 

SİP

 

Ö P

 

K U

 

SİP

 

Ö P Ö S

    
 

K U

K U

 

KORUMA

 

 

Ö S

 

K U

 

KORUMA

 

 

 

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ADIMLARI

 

•    ELİMİNE ETME

 

o    Kaldırma

o    Durdurma

o    Hariç tutma

 

 

•    AZALTMA

 

o    Basitleştirme

o    Merkezileştirme

o    Senkronize etme

o    Standartlaştırma

o    Birleştirme

o    Bütünleştirme

 

 

•    DEĞİŞTİRME

 

o    Alternatif yaratma

o    Değiştirme

o    Dönüştürme

o    Ayırma

 

 

SONUÇ

 

•    Açık ve paylaşılır bilgi

•    Küçük yatırımlar

•    Düşük maliyet

•    Uzun vadeli-uzun süreli etki

•    Mevcut teknolojiyi iyileştirme

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

ALAN ÇALIŞMALARI

 

•    Takım oluşturma

 

8-12 kişi (Alan-Yönetim-Dışarı)

 

•    Eğitim

 

•    Mevcut durum analizi

 

o    Mevcut yerleşim-malzeme akışını belirleme

o    Mevcut iş akışını belirleme

o    Çevrim sürelerini belirleme

o    Çalışma alanı ile ilgili diğer konuları belirleme

o    İsrafları ortadan kaldırmak için fikirler geliştirme

o    Uygun çalışan sayısını belirleme

 

•    Önerilen durum için gerekli değişikliklerin yapılması

•    Değişikliklerin denenmesi

•    Çalışmaların, elde edilen kazanımların sunulması

 

 

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

 

 

Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için, belli bir sürede, tüm personelin katılımı ile kaliteyi artırmak ve donanım etkinliğini en üst düzeye ulaştırmak için her çeşit kaybı ortadan kaldırmayı başarmak amacıyla geliştirilmiş sistematik bir yöntemdir

 

 

Amaç     Performans düzeyleri ne olursa olsun bütün üretim ekipmanlarının verimini sürekli olarak iyileştirmek

 

 

    TKY

    

    Benim    TZÜ

     Makinem                        

 

        TVB

 

 

 

Süre

Yönetimi

 

 

 

 

    

 

Sıfır Stok     Sıfır Hata    

•    Güvenirlik

•    Bakımı yapılabilirlik

•    Kullanılabilirlik

•    Çevrim Zamanı

•    Kalite                                    

                                    

 

 

 

 

 

 

 

    Sıfır Duruş

TVB

 

Hedef    Bakıma aktif katılımı sağlama

    İş güvenliğini sağlama

    İstikrarlı ürün kalitesi sağlama

İstikrarlı ürün teslimatı sağlama

Maliyetleri düşürme

 

Yararları

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Yatırımları azaltır    Geçici önlemleri     Gereksiz zaman

Makine güvenirliğini azaltır     kullanımını önler

    artırır                    Akıcı hale getirir    Ekipman alımında

Mevcut yatırımları    Ekipman kullanımına    yenilikler getirir

    daha kazançlı hale    değer verir         

    getirir    Çalışma koşullarını

        iyileştirir

 

 

 

ÜRETİM ARAÇLARI İLE İLGİLİ AKIŞ TÜRLERİ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TVB

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOPLAM    Toplam Yüklenme Süresi

KULLANIM =     x 100

YÜZDESİ      Kuramsal Hizmet Süresi

 

Kuramsal    Üretim     Vardiya     Günlük Dönemdeki    

Hizmet     =     Araçları     x Başına x     Vardiya     x Gün Sayısı    

Süresi    Sayısı    Çalışma    Sayısı

    Süresi

 

Yüklenme Yüklenme Hazırlık     Üretim Aracında    

Süresi    = Zamanı      + Yapılış Zamanı

 

TKY HİZMET DIŞI SÜRELERİ AZALTMAK AMACIYLA

İZLENİR

 

TVB

            
 

                

                    Toplam Ana

ANA KULLANIM        Kullanım Zamanı

YÜZDESİ     =    x 100        

    Kuramsal Hizmet

    Süresi

 

 

AKY YÜZDESİ KULLANIMA ARA VERME SÜRESİNİN AZALTILMASI AMACIYLA İZLENİR

 

 

 

 

 

        Kullanılan Teknik

TEKNİK KULLANIM        Kapasite

YÜZDESİ    =         x 100            Olanaklı Teknik

    Kapasite

 

 

 

TVB ADIMLARI

 

•    Temizlik ve düzen

 

•    Problem nedenlerinin ve temizlenmesi zor olan yerlerin belirlenmesi, gereken önlemlerin alınması

 

•    Temizleme ve yağlama için standart belirleme

 

•    Bütün sistemi gözden geçirme

 

•    Gönüllü kontrol işlemleri için standart oluşturma

 

•    Her şeyin yerinde ve sırasında olduğundan emin olma

 

•    Politika yayılımı

 

 

EĞİTİM

 

 

Operatör ve bakımcıların eğitim ve yeteneklerinin geliştirilmesi

 

•    TVB nedir

 

•    5S

 

•    Temel makine elemanları

 

•    Cıvata sıkma

 

•    Yağlama

 

•    Pnömatik

 

 

TVB ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLARI

 

•    Toplam ekipman verimliliğinin artması

 

•    Proses hurda oranlarının düşmesi

 

•    Tezgah ve hat duruşlarının azalması

 

•    Tezgah arızalarının azalması

 

•    İş kazalarının azalması

 

 

 

 

 

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

 

MALİYETLERİN OPTİMİZASYONU    

 

 

 

 

 

 

GÜDÜLEME (MOTİVASYON)

 

İnsan davranışını istenilen doğrultuya yönlen-

diren, belli bir amaç için harekete geçiren güçlerdir

 

 

 

BİREY AÇISINDAN MOTİVASYON

Bireyin kişisel gereksinimlerinin doyurulmasın-dan- bireyin kendini gerçekleştirmesine kadar birçok evreyi kapsar

 

 

ÖRGÜTSEL AÇIDAN MOTİVASYON,

 

Örgüt üyelerinin;

 

•    Çalışmaya başlamalarını,

 

•    Çalışmayı sürdürmelerini,

 

•    Görevlerini istek ve coşkuyla yerine getirmelerini

 

sağlayan düzenlemelerin tümüdür

 

 

 

 

 

 

 

MOTİVASYONUN AMAÇLARI

 

 

•    Çalışanların örgütte kalmalarının,

 

•    Potansiyel yaratıcılıklarını kullanmalarının,

 

•    İş başarımlarını artırmalarının

 

sağlanmasıdır

 

 

                

MOTİVASYONUN ÖRGÜTSEL OLUŞUMLAR ÜZERİNE ETKİSİ

 

Oluşumlar Yoğunluk                 Yoğunluk

Sıralaması             Katsayısı

 

Kalitenin düşmesi 1 3.45

 

İnsan ilişkilerinin

bozulması 2 3.33

 

İşin yavaşlatılması 3 3.30

 

Hammadde ve malzemenin

gereksiz yere harcanması 4 3.27

 

İşe devamsızlığının

çoğalması 5 2.91

 

İş kazalarının artması 6 2.66

 

Yeniliklerin

benimsetilememesi 7 1.27

 

 

MOTİVASYON

Yaşanan Olaylarda İleri Derecede Hoşnut-suzluk Yaratan Durumların Yüzdesel Sıklığı

 

50 40 30 20 10 0     Yaşanan Olaylarda İleri Derecede Hoşnutluk Yaratan Durumların Yüzdesel Sıklığı

 

0 10 20 30 40 50

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    

 

 

 

 

GÜDÜLEME (MOTİVASYON)

MOTİVASYON KURAMLARI

•    Maslow'un Gereksinimler Hiyerarşisi Kuramı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    
 

 

 

 

 

 

 

MOTİVASYON KURAMLARI

Maslow'un varsayımları

 

•    İnsanı harekete geçiren ya da davranışını etkileyen ihtiyaçlar, tatmin edilmeyen ihtiyaçlardır. Tatmin edilen ihtiyaçların davranışa etkisi yoktur

 

•    Bu ihtiyaçlar önemine göre aşağıdan yukarıya doğru bir hiyerarşi biçiminde sıralanmıştır

 

•    İnsanın bir basamaktaki ihtiyacı, ancak daha alt basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilmişse ortaya çıkar

 

 

•    Mc Clelland'ın İhtiyaçların Yönlendirilmesi Kuramı

 

"Başarı" güdüsü olan bireyler;

 

o    Sorunlara çözüm bulmada kişisel sorumluluk almak isterler

o    Amaca yöneliktirler

o    Ortalama, gerçekçi ve elde edilebilen amaçlar koyarak belli bir dereceye kadar riske girerler

o    Yaptıkları işin sonucunu görmek isterler

o    Yüksek enerji ve istekle zorlu çalışmalara girerler

 

MOTİVASYON KURAMLARI

Mc Clelland

"Güç" kazanma ihtiyacında olan bireyler;

o    Diğer kişiler üzerinde güç ya da etki sahibi olmayı isterler

 

o    Kendilerine bu gücü sağlayacak durumlarda diğerleriyle yarışmayı severler

 

o    Diğerleriyle karşılaşmadan zevk alırlar

 

 

"Arkadaşlık" (özdeşleşme) ihtiyacında olan bireyler;

 

o    Diğerleriyle arkadaşlık ve duygusal ilişki içine girmek isterler

 

o    Diğerleri tarafından sevilmekten hoşlanırlar

 

o    Parti, kokteyl gibi sosyal faaliyetlerden zevk alırlar

 

o    Bir gruba katılarak kimlik duygusuna erişmek isterler

 

İşin etkili ve verimli bir biçimde başarılması nelere bağlıdır?

 

o    Diğer ihtiyaçlara oranla belirli güdünün gücüne

 

o    Görevi yerine getirmede başarı olasılığına

 

o    O görev için konulan ödülün değerine

 

 

GÜDÜLEME SİSTEMİ İLKELERİ

 

o    Güven ortamının yaratılması

 

 

o    Verimliliği artırma planları adı altında

bütün çalışanlara güven verilmesi

 

 

o    Performansın temel ölçüt olarak alınıp, çalışanları ayrım yapmaksızın terfi ettirerek istihdam ve ilerleme sağlayacak eşit fırsatlar yaratılması

 

 

o    Çalışanlara performanslarının karşılığının verilmesi, örgütün başarılarına olan katkılarının takdir edilmesi

 

 

o    Temiz ve güvenli çalışma koşulları ve uygun mesleki sağlık hizmetlerinin sağlanması

 

 

o    İşbaşı eğitim olanakları ve mesleki gelişme programlarının sağlanması

 

 

 

 

 

ÖRGÜTLERDE GÜDÜLEMEYİ SAĞLAYACAK ARAÇ VE TEKNİKLER

 

•    Güdülemede Paranın Rolü

•    Örgütsel Kurallar ve Cezalandırma

•    İş (görev) Tasarımı

 

 

Okullar    Öneriler    Sonuçları

Mühendislik

yaklaşımı

 

 

 

Psikolojik (insan

ilişkileri)

yaklaşım

 

 

 

 

Ergonomik (zihinsel zorlanmayı minimize etme)

 

 

 

 

 

Biyolojik yaklaşım    İş basitleştirme ve uzmalaştırma zaman ve hareket etütleri

 

Bağımsızlığı ve özerkliği teşvik, beceri ve görevlerde çeşitlilik, toplumsal etkileşim

 

Basit, emin ve güvenilir araç ve işler geliştirerek çalışanların zihinsel özelliklerine ilişkin iş gereğini en alt düzeye indirme

 

İş yerindeki fiziksel koşulları düzeltme    Verimlilik

 

 

 

 

Tatmin

 

 

 

 

 

 

 

Sistem Güvenirliği

 

 

 

 

 

 

 

 

Çalışanların Rahatlığı

 

İş Tasarımında Yaklaşımlar

 

İş (görev) Tasarımı

•    İş Değiştirme (rotasyon)

 

•    İş Genişletme

 

•    İş Zenginleştirme

 

İlkeler

 

o    Görev Gerekliliğini Artırma İlkesi

 

o    Çalışanların Sorumluluklarını Artırma İlkesi

 

o    İş Programlama Özgürlüğü İlkesi

 

o    Geri Bildirim Sağlama İlkesi

 

o    Yeni Tecrübe İmkanı Verme İlkesi

 

•    Esnek Zaman (flextime) Uygulamaları

 

 

Esnek

zaman    Zorunlu

Çalışma    

Yemek    Zorunlu

Çalışma    Esnek

Zaman

 

 

 

 

 

 

ÖZENDİRİCİ BİR GÖREV YAPISININ ESASLARI

 

 

•    Yeteneklerin Değişim Olanağı

 

•    Kendinin Görevle Özleştirme Olanağı

 

•    Görevin Önemi

 

•    Bağımsızlık

 

•    Kendi İşinin Sonucu Hakkında Bilgi

 

 

 

GÖREV MOTİVASYONUNUN KİŞİ VE İŞ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ NELERE BAĞLIDIR

 

•    Gelişme Gereksinimi

 

•    Görev Açısından Önemli Bilgi ve Beceriler

 

•    Çevreden Hoşnut Olma

 

 

 

 

 

TOPLAM KATILIMCILIK

 

AMAÇ: Ekip çalışmaları için uygun ortamı yaratarak maksimum sinerjiyi elde etmek

 

Tüm çalışanların ortak bir hedefe yönelmeleri için "PLANLAMA" gereklidir

 

 

•    HOSHIN ile politika tüm çalışanlara yayılır

 

•    VİZYON paylaşılır

 

o    Müşteri beklentilerindeki değişiklikler

o    Ürün ve/veya hizmetteki değişiklikler

o    Teknoloji ve süreçlerdeki değişiklikler

o    Ekonomik ortamdaki değişiklikler

 

•    PLANLAR paylaşılır

 

o    Hangi alternatif faaliyetler seçilecektir?

o    Gerekli olan yatırım miktarı nedir?

o    Umulan sonuçlar nelerdir?

o    Sonuçlar nasıl ölçülecektir?

o    Sorumluluk nasıl paylaştırılacaktır?

o    Sonuçlar nasıl incelenecektir?

o    Ödüller/riskler nelerdir?

o    Başarılar nasıl kutlanacaktır?

 

•    UZLAŞMA sağlanır

 

 

KATILIMCI YÖNETİMİN YARARLARI

 

 

 

•    Katılımcılık motivasyonu üretir

 

•    Etkili bir yönetim için ekip çalışması önemli bir unsurdur

 

•    Karar alma birimi olarak ekiplere öncelik verilir

 

•    Ekiplerde çalışılması uygun bir koordinasyon gerektirir

 

•    Katılımcı yönetim, yönetim ile hiyerarşinin bütün düzeylerindeki işgücünün

işbirliğine dayandırılır

 

•    Yönetim ve personel arasındaki ilişkiler yetkiden çok güvene dayandırılır

 

•    Üst düzey yönetim bilginin serbestçe dolaşmasını sağlar

 

•    Baskı ile yönetimin yerini kendi kendine kontrol alır

 

•    Bireyler, organizasyonun hedefleri ile uyumlu olan kendi hedeflerinden sorumludur

 

 

 

 

 

 

TOPLAM KATILIMCILIK

ÖNERİ SİSTEMİ

NSSS araştırması: 1 $ yatırım karşılığında 5-6.5 $ tasarruf elde ediliyor

 

 

İŞLETMEYE YARARLARI

 

•    Çalışanlar ve yöneticileri arasındaki iletişimin iyileşmesi

 

•    Ekip ruhu anlayışının gelişmesi

 

•    Verimlilik üzerine daha fazla duyarlı olunmasının sağlanması

 

•    Süreç iyileştirme ve geliştirme potansiyeline daha fazla duyarlı

olunmasının sağlanması

 

 

 

ÇALIŞANLARA YARARLARI

 

•    Daha fazla kazanma fırsatı

 

•    İşyerine katkıda bulunma duygusunun artması

 

•    İş tatmininin artması

 

•    Başarıların tanınması

 

•    Karşılıklı onur ve hayranlık duyma

 

TOPLAM KATILIMCILIK

 

 

 

ÖNERİ SİSTEMİNİN UNSURLARI

 

 

 

•    Üst düzey yönetimin desteği

 

•    Nezaretçilerin desteği

 

•    Uygun kılavuz hazırlanması

 

•    Sistem prosedürleri

 

•    Öneri değerlendirme

 

•    İsteklendirme ve Açıklık

 

•    Kayıtların saklanması

 

•    Formlar

 

•    İtiraz süreci

 

•    Ret süreci

 

•    Ödüller

 

•    Değer verme

 

•    İş güvencesi

 

 

 

 

TOPLAM KATILIMCILIK

 

 

 

ÇALIŞANLARIN KATILIMCILIĞININ SAĞLANMASI İÇİN;

 

 

 

•    Çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve

        işin insancıllaştırılması

 

 

•    İşten çıkartılma korkusunun yok edilmesi

 

 

•    Saygınlık gereksiniminin karşılanması

 

 

•    Çalışanların düşüncelerini özgürce ifade edebileceği ortamın hazırlanması

 

 

•    Tüm örgütte kontrol yerine, kalite / verimlilik kültürünün egemen olması

 

 

•    Tüm yönetici ve çalışanların sorumluluk duygularının geliştirilmesi

 

 

•    Amaç birliğinin olması

 

 

 

 

 

KATILIMCILIĞIN GÜÇLENDİRİLMESİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

 

 

 

 

Haberleşme ve Bilgi Akışını Engelleyici Faktörler

 

 

 

 

?    Sistemin yetersizliği

 

 

?    İletişime gereken önemin verilmemesi

 

 

?    Astlarla bilgi paylaşımından kaçınılması

 

 

?    Toplantıların boşa harcanan zaman olarak görülmesi

 

 

?    Dikey yatay ve çapraz iletişim kanallarının çalışmaması

 

 

?    Duyuru tahtası, bülten, gazete vb. haberleşme araçlarının yetersizliği

 

 

 

 

 

 

KATILIMCILIĞIN GÜÇLENDİRİLMESİNİN ÖNÜNDEKİ

ENGELLER

 

 

 

 

Eğitim ve Yetenek Geliştirmeyi Engelleyici Faktörler

 

 

 

?    Herkesin eğitim ihtiyacı olduğuna inanılmaması

 

 

?    Eğitime yeterli kaynak ayrılmaması

 

 

?    Eğitime ayrılan kaynakların yatırım değil, masraf unsuru olarak algılanması

 

 

?    Yeterli destek sağlanmaması

 

 

?    Ödüllendirme sisteminde öğrenmenin dikkate alınmaması

 

 

?    Plan ve program olmaması

 

 

?    Eğitime katılanların yerini dolduracak personel olmaması

 

 

KATILIMCILIĞIN GÜÇLENDİRİLMESİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

 

 

 

 

Karar Alma Gücünün Paylaşılmasını Engelleyen Faktörler

 

 

 

?    Yöneticilerin yetki paylaşımına karşı olmaları

 

?    Yöneticilerin eğitici, öğretici ve liderlik özelliklerine sahip olmamaları

 

?    Kaos ve kontrolsüzlük korkusu

 

?    Hata yapma korkusu

 

?    Otokratik yönetim

 

?    Belirli kişilerin doğru ve etkili karar alabileceklerine olan inanç

 

?    Geleneksel bürokratik yönetimin en iyisi olduğuna inanılması

 

?    Astların karar alma mekanizmasına katılımı ile yönetici ve liderlerin güçlerini yitireceklerine olan inanç

 

 

 

 

 

 

 

 

KATILIMCILIĞIN GÜÇLENDİRİLMESİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

 

 

 

Karar Alma Gücünün Paylaşılmasını Engelleyen Faktörler

 

 

 

?    Bireylerin ve grupların yetki almaya hazır olmaması ve bunun için yetersiz motivasyon

 

 

?    İnsanlara ne yapacaklarının söylenmesinin her zaman daha iyi

olacağına inanılması

 

 

?    Ekiplerin alacakları kararların bireylerin alacakları kararlardan daha

isabetli olacağına inanılmaması

 

 

?    Organizasyonel yapının çalışanların bir araya gelerek ortak kararlar

almasına olanak tanıyıcı bir yapıda olmaması

 

 

 

 

 

 

 

Motivasyon ve Ödüllendirme Sisteminin Etkililiğini Engelleyen Faktörler

 

 

 

?    Ödüllendirmenin bir tabu olarak değerlendirilmesi

 

?    Çalışanların güvenlik, gelişme, kendini kanıtlama ve sosyal gereksinimlerinin de motivasyon üzerinde etkili olduğuna inanılmaması

 

?    Motivasyonun anlaşılmamış olması

 

?    Motivasyonun "olsa da olur, olmasa da olur" şeklinde algılanması

 

?    Organizasyonel kültürün motivasyonu etkilediğinin anlaşılmamış olması

 

?    Performansa dayalı ödüllendirme sisteminin çalışanların hedef ve

beklentileri ile organizasyonel hedef ve beklentileri birbirine yaklaştıracağına inanılmaması

 

?    Motive olmuş personelin yüksek performanslı organizasyonlar için

anahtar rol oynayacağına inanılmaması

 

 

PARETO ANALİZİ

 

•    Sanayi ve hizmet sektörü işletmelerinde planlama ve üretimin tüm alanlarında önemli bir karar desteği sağlar

 

 

•    Rasyonalizasyon önlemlerine yönelik çalışmalarda ürünler A, B, C önem derecelerine ayrılır ve önemli (A) parçaları üzerinde yoğunlaşılır

 

 

 

o    A-Parçaları: Ciro bakımından önemli ürünler

o    B-Parçaları: Cirodaki payı daha az önemli ürünler

o    C- Parçaları: Cirodaki payları küçük ürünler

 

 

    A-Parçaları    B-Parçaları    C-Parçaları

Cirodaki Pay(%)    

80    

15    

5

    
 

 

 

 

 

 

 

 

ABC- İLKESİNE GÖRE YAPILABİLECEK ANALİZLER

 

Zaman yönetimi    İmalat maliyeti analizi

 

Masraf yeri analizi    İmalatta dar boğaz analizi

 

Üretim aracı analizi    İmalatta iş akış analizi

 

Müşteri analizi    Iskarta analizi

 

Geçiş zamanı analizi    Atık analizi

 

 

 

 

ÖRNEK

 

 

•    Rasyonalizasyonda ağırlık verilecek noktaları saptamak üzere ürün türleri, çeşitli ürün gruplarının toplam cirodaki payları açısından incelenecektir

 

•    A-sınıfına giren ürün gruplarına rasyonalizasyonda öncelik verilecektir

 

 

 

 

 

ABC ANALİZİ ÖRNEK

 

İZLENEN YOL

 

•    Tüm ürün gruplarının a-sütununa yazılması

 

•    Her ürün grubuna ilişkin cironun,TL/yıl türünden,b-sütununa işlenmesi

 

•    Yıllık toplam cironun bulunması ve her ürün grubunun toplam cirodaki yüzde payının hesaplanıp c-sütununa kaydı

 

•    Yüzdesel ciro paylarının büyüklüklerine göre f-sütununda sıralanması ve bunlarla ilgili ürün gruplarının e-sütununa yazılması

 

•    Ciro paylarının c-sütununda kümülatif olarak toplanması

 

•    Ürün gruplarının,A-B-C olanlarına göre, grafikte belirlenmesi

 

Ciro dağılımı

    

Sıra listesi ve cirodaki pay yüzdesi

 

Ürün grubu

(a)    

Ciro

(DM yıl)

(b)    Toplam ciroya oranla yıllık ciro (%)

( c)     

 

Sıra

(d)    

Ürün

Grubu

(e)    

Cirodaki

pay(%)

(f)    Cirodaki

payların kümülatif

yüzdeleri

(g)

 

A

B

C

D

E

F

G

H

    

41.473

587.316

115.055

17.392

57.528

414.733

21.406

82.947    

3,1

43,9

8,6

1,3

4,3

31,0

1,6

6,2    

1

2

3

4

5

6

7

8    

B

F

C

H

E

A

G

D    

43,9

31,0

8,6

6,2

4,3

3,1

1,6

1,3    

43,9

74,9

83,5

89,7

94,0

97,1

98,7

100,0

 

 

Toplam

Ciro    

1337850

    

% 100

    

 

ABC ANALİZİ ÖRNEK

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                    

 

 

 

 

 

 

SONUÇ

 

 

Planlanan rasyonelleştirme önlemleri için, A-Alanına giren B ve F ürünleri öncelikle dikkate alınacaktır

 

 

 

DEĞER ANALİZİ

Gelir ile gider arasındaki fark

 

 

Ürünün işletme içindeki değeri

 

Değeri artırma        Geliri artırıp

     Giderleri kısma

 

Hangi giderler kısılmalı ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Çeşitli bölümlerin ürün maliyetindeki payları

 

 

 

 

DEĞER ANALİZİ    

 

Maliyet, yarar gibi işlev öğelerini bir değer artışı yönünde dengeli ve uyumlu biçimde etkilemek amacıyla işlev yapılarının sistematik biçimde analizi

 

 

 

 

 

AMAÇ Bir üründen istenen işlevi, en düşük giderle en büyük yararı ve böylece en yüksek geliri getirecek biçimde sağlamak

 

 

 

ANALİZ SÜRECİ

 

 

•    Planlanmış ya da imal edilmiş bir ürünün işlevlerini belirlemek, çözümlemek

 

•    Teknik olarak gerçekleştirilebilmeleri için günümüzde akla gelen tüm çözümleri saptamak

 

•    Maliyeti öngörülen maliyet hedefine en yakın olan ve ekonomikliği garanti eden çözümü seçmek

 

•    İmalatın başlatılmasına kadar izlemek

 

 

 

DEĞER ANALİZİ

 

KULLANIM ALANLARI

 

Bir işletmede ekonomik olarak gerçekleştirilmeleri gereken tüm akış, organizasyon ve olgular

 

DÜŞÜNCE BİÇİMİ

 

•    İncelenen nesnenin işlevine yönelik bir bakış açısı

 

•    Giderleri etkileyen tüm sorumlu alanlardaki çalışanlar arasında örgütlenmiş işbirliği (ekip çalışması)

 

•    Ortak ve yaratıcı çalışmalara ilişkin kuralların sistemli biçimde uygulanması

 

İŞLEV (FONKSİYON)

 

•    Varolan ya da henüz geliştirilecek bir ürün yardımıyla yerine getirilen vyg. getirilmesi gereken tüm görevler

 

•    Değer analizinin odak noktasındaki kavram

 

 

DEĞER ANALİZİ

 

 

İŞLEV TÜRLERİ

 

 

•    Kullanım işlevleri ( teknik işlevler)

 

•    Prestij işlevleri (teknik olmayan işlevler)

 

•    Ana işlevler (incelenecek ürünün asıl

    görevi)

 

•    Yan işlevler (Ana işlevlerin yerine getirilmesine katkıda bulunan

gerekli diğer görevler)

 

•    Gereksiz işlevler (Müşterinin istemediği

                     yan işlevler)

 

ÖRNEK: Mikser bıçağı

 

Ana işlev: Yiyecekleri ufalamak

 

Yan işlevler

 

•    Bıçağın doğrultulması

 

•    Bıçağın bağlanması

 

•    Bıçağa hareket verilmesi

 

 

 

 

 

DEĞER ANALİZİ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mikser Bıçağı İçin Çözüm Seçenekleri

 

İŞLEVİN GEREKTİRDİĞİ ÖZELLİKLER

 

 

Üründen beklenen özel istekler

(Mümkün olduğunca sayısal olarak verilmelidir)

 

 

DEĞER ANALİZİ

İŞLEV ANALİZİ

 

 

 

 

Ürün ve ürünü oluşturan parçalarla onların işlevlerinin adlandırılması, tanımlanması

 

 

İsim:Bir Yakıt Pompasının Regülatör Ayar Plakası

Kroki:

 

    Tanımlama:

Yapı grubu; bir ayar plakası, 5 adet altıköşebaşlı cıvata, iki pim ve birkaç kez bükülmüş bir şerit yaydan oluşur. Şerit yay civatalara, yaylanacak biçimde yaslanır ve eksenel yönde pimlerin biri üzerindeki emniyet halkası ile emniyete alınmıştır.

İşlevin gerektirdiği özellikler:

Civatalar ayarlanabilir ve yay sertliği, civataların oturuşu iyice hissedilebilecek biçimde olmalıdır. Şerit yay sökülebilmeli ve değiştirilebilmelidir.

No    isim    İşlevin Tanımı    Ana İşlev    Yan İşlev    İmalat Gideri

TL/100

Ad %

1

 

2

 

3

 

4

5

 

 

 

    Ayar plakası (civatasız)

Şerit yay

 

Pim

 

Pim

Emniyet pulu

 

Cıvata ve pimleri taşıma, yay şeridini destekleme

Civataları emniyete alma,

 

Yayı destekleme ve eksenel yönde emniyete alma

Yayı destekleme,

Şerit yayı emniyete alma

 

 

    

 

x    X

 

 

 

x

 

X

X

 

 

 

    7,44

 

15,07

 

2,76

 

1,66

0,24

 

 

60,75

    8,5

 

17,2

 

3,1

 

1,9

0,3

 

 

69,0

 

    ?    87,92    100,0

 

 

 

DEĞER ANALİZİ

ÇÖZÜMLERİN GELİŞTİRİLMESİ VE KARŞILAŞTIRILMASI

 

 

•    Ürün ve/veya parçalarıyla ilgili çözümlerin geliştirilmesi

 

•    Bunların teknik ve mali açıdan karşılaştırılarak aralarından en uygun olanın seçilmesi

 

Maliyet Karşılaştırması

No Gider Türü    1. Çözüm    2. Çözüm    3. Çözüm

1

 

 

2    Malzeme giderleri (TL/100 Ad)

Girintili ayar plakası

Şerit yay

Montaj direkt işçiliği

(TL/100 adet)    27,17

 

 

 

60,75    

3,75

5,48

 

14,40    

3,75

5,58

 

13,72

 

3    Karşılaştırmalı maliyet

(TL/100 adet)    

87,92    

23,63    

23,05

 

4    

Karşılaştırmalı maliyet %    

100    

26,8    

26,1

 

5    Karşılaştırmalı maliyet

(m=24 000 adet/yıl için TL/yıl)    

21.000    

5.670    

5.530

 

6    Yeni çözümlerin geliştirme ve başlatılma giderleri (TL)        

800    

1.000

 

7    

Geri dönüş süresi/yıl        

0,1    

0,1

 

DEĞER ANALİZİ

Teknik Karşılaştırma

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MALİYET-FAYDA ANALİZİ

 

 

 

Doğrudan para cinsinden ölçülemeyecek fayda ve maliyetleri de hesaba katarak,verili bir projenin faydalarının maliyetlerine oranını belirlemede kullanılan güçlü bir verimlilik artırma tekniği

 

 

 

 

 

Kullanım Alanları

 

•    Bir amaca erişebilmenin en ucuz yollarının bulunması

 

 

•    Verili bir harcama düzeyi ile mümkün olan en yüksek değerin elde edilme yollarının belirlenmesi

 

 

 

 

 

 

 

 

SIFIR BAZLI BÜTÇE

 

 

 

Tüm yöneticilerin sıfırdan başlayarak (sıfır bazlı), tüm bütçe taleplerini doğrulamalarını gerektiren bir işletme, planlama ve bütçeleme süreci

 

 

GEREKLER

 

 

•    Etkinliklerin, girdi ve çıktıları ilişkilendiren karar paketleri (birbirleriyle ilişkili kararlar kümesi) halinde sunulması

 

•    Her paketin sistematik analizle değerlendirmesi

 

•    Tüm programların önemine göre sıralanması

 

 

AMAÇ

 

 

•    Genel masrafların azaltılması

 

•    Kaynakların genel etkinlikler arasında tahsis edilmesi

 

•    Genel masrafların uygun biçimde bölümlendirilmesi

 

•    Her bir masraf bölümünün dikkatle analiz edilmesi

 

 

 

SIFIR BAZLI BÜTÇE

 

TEMEL BİLEŞENLER

 

•    Her karar biriminin belirlenmesi

 

•    Karar paketlerinin öncelik sırasına göre düzenlenmesi ve her birim için toplam bütçe talebinin oluşturulması

 

•    İşlevler bazında önceliklerin belirlenmesi için tüm karar paketlerinin azalan faydaya göre sıraya konulması

 

•    Kaynakların en büyük faydanın beklendiği alanlara tahsis edilmesi ve karar birimi bütçelerinin hazırlanması

 

 

 

SONUÇ

 

 

Üst yönetimin stratejik planlama etkinliklerinin, yönetim hiyerarşisinin her düzeyinde gerçekleştirilen programlama ve kontrol işlevleri ile ilişkilendirilmesine yardımcı olma

 

 

 

MALİYET-VERİMLİLİK TAHSİSİ

 

 

Yalnızca maliyet konusu ile yakından ilgilenme hatalı olabilir:

 

 

•    Diğer faktörler göz önünde bulundurulmadan yalnızca maliyetlerin düşürülmesi

 

 

performansın düşmesi

 

 

verimliliğin düşmesi

 

•    Önemli bir performans hedefine ulaşılabilme-

si için maliyetlerin yükselmesine izin verilmesi

 

 

 

TEORİK DAYANAK

 

•    Maliyet sakınma

 

•    Maliyet düşürme

 

•    Maliyet kontrolü

 

•    Maliyet etkinliği

 

 

 

 

MALİYET-VERİMLİLİK TAHSİSİ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Maliyet kategorilerinin kaba bir dağılımı.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Maliyet Verimlilik Tahsisi Süreci

 

 

 

MALİYET-VERİMLİLİK TAHSİSİ

 

•    Bütçe ya da maliyet düzenindeki maliyet taleplerinin listeye dökülmesi

 

 

o    İşlem, kişi, bölüme bağlı olarak listeleme

 

o    Geçmiş, kullanılan, gelecek bazlı bütçeler

 

 

•    Listenin en yüksek faydadan en düşük faydaya doğru düzenlenmesi

 

 

•    Maliyet verimlilik eğrisine göre listeyi ayırma

 

En düşük getiri ya da faydadan başlayarak

her kategori için maliyet cetvelindeki %

lerin belirlenmesi

 

 

•    Tasarrufları maliyetten sakınma ve

maliyet düşürme kategorilerinden

maliyet etkinliği kalemlerine aktarma

 

 

 

STANDART MALİYET SİSTEMİ VE

MALİYET DÜŞÜRME

 

 

STANDART MALİYETLER

 

•    Geçmiş deneyimleri kullanan

•    Bilimsel incelemelere dayanan

 

ÖNCEDEN SAPTANMIŞ MALİYETLERDİR

 

 

İZLENEN YOL

 

 

•    Gerçekleşen maliyetlerle standartlar karşılaştırılması

 

•    Sapmaların belirlenmesi

 

•    Sapmaların analizi ve değerlendirilmesi

 

 

KOŞULLAR

 

 

•    Uygun bir örgütlenme

•    Gider yerleri ve gider türlerinin sağlıklı şekilde belirlenmesi

•    Yönetimin tüm kademelerinde standart maliyet sisteminin anlaşılmış ve benimsenmiş olması

•    Esnek bütçe sistemine geçilmesi

•    Mamul ve hizmetlerin cins, miktar ve üretim yöntemleri açısından standartlaşmaya uygun

olması

•    Kullanılan üretim ögelerinin standartlaşmaya

uygun olması

İŞ ETÜDÜ

 

•    İnsanların çalışmasını incelemek ve verimi etkileyen faktörleri belirlemek için kullanılan

 

o    Metot etüdü

 

o    İş ölçümü

 

bileşiminden oluşur

 

•    Çok az bir sermaye yatırımı ile veya hiç sermaye yatırımı yapmaksızın verili

miktardaki kaynaklardan elde edilebilecek

     çıktı miktarını artırmaya yönelik çalışmalarda     kullanılır

 

•    Var olan işlemler, süreçler ve çalışma yöntemleri sistematik biçimde analiz edilir

 

TEMEL AŞAMALAR

 

•    Etüt edilecek iş/sürecin seçilmesi

•    Mevcut durum ile ilgili verilerin toplanması

•    Mevcut durumun eleştirel olarak incelenmesi

ve yapılan her şeyin tartışılması

•    En ekonomik yöntemlerin geliştirilmesi

•    Mevcut yöntemin standart zamanlarının hesaplanması

•    Yeni yöntemin standart zamanlarının hesaplanması

•    Yeni yöntemin uygulamaya konulması

•    Sonuçların izlenmesi

 

 

İŞ ETÜDÜ

 

 

 

    
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

İş Etüdü temel faaliyetleri

 

 

METOD GELİŞTİRME

 

•    Üretim faaliyetinde Gereksiz İşlemler ve Bunları Önleyici Yöntemler

 

o    Faaliyet Grupları

 

Proses:Bir parçanın bitmiş hale getirilişi/bir montajın tamamlanması gibi belirli bir sonuca ulaşan faaliyetler dizisi

 

İşlem:Hammadde veya yarı mamülün fiziksel yapısında bir değişiklik yaparak ile ona bir değer ekleyen birbirleri ile ilişkili faaliyetler

 

Eleman:Bir işlemin; ayrıntılı analizi amacı ile seçilen başlangıç ve bitişi açıkça belirlenen ve daha küçük anlamlı parçalara bölünme olanağı bulunmayan faaliyetler

 

 

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

İşlem Grupları

•    Mamülün üretilmesi için kesinlikle uygulanması gerekenler

 

•    Mamülün dizaynında veya spesifikasyonlarında yapılan hatalar yüzünden uygulananlar

 

•    Üretim faaliyetlerindeki hatalar veya yanlış uygulamalar yüzünden ortaya çıkanlar

 

•    Yönetim ve kontrol hatalarını gidermek için uygulananlar

 

•    İşçinin bilgisizliği veya yetersizliği nedeni ile ortaya çıkanlar

 

Gereksiz işlemlerin nedenleri

 

•    Mamul ve üretim faaliyetlerine bağlı

 

o    Mamul dizaynının kötü yapılması

 

o    Standartların eksikliği yüzünden verimli metotların uygulanmaması

 

o    Kalite dizaynı ve kontrolunun eksik veya hatalı yapılması

 

o    Yanlış tezgahların kullanılması

 

o    Üretim yöntemlerinin yanlış uygulanması

 

o    Üretim araç ve gereçlerin hatalı kullanılması

 

METOD GELİŞTİRME

Gereksiz işlemlerin nedenleri

 

•    Yönetim ve işçiliğe bağlı

o    Mamul çeşidi sayısının yüksek olması

 

o    Yeterli standartların kullanılmaması

 

o    Dizayn ve işlemlerde sık sık değişiklik yapılması

 

o    Siparişlerin ve iş emirlerinin kötü planlanması yüzünden meydana gelen gecikme ve boş beklemeler

 

o    Hammadde tedarikinin kötü planlanması

 

o    Tamir-bakım planlamasının kötü yapılması nedeni ile beklenmedik arızaların sık meydana gelmesi

 

o    Aydınlatma, ısınma, emniyet araçları vb. iş yeri koşullarının yeterli düzeyde bulunmaması ve bunun işçi morali ile iş kazaları üzerindeki olumsuz etkileri

 

o    İşçi devamsızlık, geç kalma ve boş durma oranlarının yüksek oluşu

 

o    İşçi devrinin yüksekliği

 

o    İşçinin yeterli eğitimi görmemiş ve vasıfsız olması

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

o    Önleyici yöntemler

?    Mamul geliştirme ve değer analizleri

 

?    Standardizasyon ve uzmanlaştırma

 

?    Pazar, tüketici ve mamül araştırmaları

 

?    Malzeme ve stok kontrolu

 

?    Proses planlama ve programlama

 

?    Metod geliştirme

 

?    İşin ölçülmesi ve zaman standartlarının kurulması

 

 

•    MG Çalışmalarında Yapılacak İşler

7 BASAMAK KURALI

 

1.    Problemin tanımlanması

2.    Problemle ilgili bilgilerin toplanması

3.    Toplanan bilgilerin düzenlenip analiz edilmesi

4.    Alternatif çözümlerin bulunması ve karşılaştırılması

5.    Karar verilmesi (en uygun alternatif)

6.    Uygulamaya geçiş ve uygulamanın kontrolu

7.    Düzeltici kararlar alınması

 

 

METOD GELİŞTİRME

FAALİYETLER

MG çalışması yapılacak işin seçimi

 

•    İşin ömrü ve tekrarlanır olma özelliği

•    Makine-insan güçlerinin kullanılma oranları,

•    İşin toplam maliyete katkısı

•    Aksaklık belirtilerinin derecesi

 

 

İşin özelliklerini belirleyecek bilgilerin toplanması

 

•    Mevcut işlemlerinbelirlenmesi

o    İşlemlerin listesi

o    Akış, proses, sağ-sol el, makine-adam diyagramları

•    Mamulün özelliklerine ilişkin malzeme ve kapasite spesifikasyonları, toleranslar vb. bilgilerin belirlenmesi

•    Kullanılan takımlara ait çalışma hızı, kapasite, maliyet, bakım, ömür vb. özelliklerin bulunması

•    İşgücüne ilişkin özelliklerin belirlenmesi

•    İş yeri koşulları ile ilgili bilgilerin toplanması

o    Aydınlatma, emniyet, ısıtma, havalandırma koşulları

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

FAALİYETLER

İşin ayrıntılarının incelenmesi ve aksak noktaların belirlenmesi

 

•    NE yapılmalıdır? Faaliyetlerin hepsi gerçekten gerekli midir? ELİMİNE edilebilir mi?

•    NEDEN yapılmaktadır? İki veya daha fazlasını BİRLEŞTİRMEK sureti ile faaliyet sayısını azaltma olanağı var mıdır?

•    NEREDE yapılmalıdır? İşlemin yapıldığı yeri veya diğerlerine göre SIRASINI DEĞİŞTİRMEK basitleştirme sağlayabilmekte midir?

•    KİM yapıyor? İşi yapan kişinin işe uygunluk derecesi nedir? İşi başka birine vermekle BASİTLEŞTİRMEK veya yük dağılımını dengelemek olanağı var mıdır?

•    NE ZAMAN yapılıyor? İşin yapılış zamanı uygun mudur? Daha önce veya sonra yapılmasının olumlu bir etkisi var mıdır?

•    NASIL yapılıyor? İşi oluşturan elemanter faaliyetler nelerdir? Bunları basitleştirme olanakları var mıdır?

 

 

METOD GELİŞTİRME

FAALİYETLER

 

Yeni metodun geliştirilmesi

•    Eliminasyon

 

•    Birleştirme

 

•    Sırasını değiştirme

 

•    Basitleştirme

 

 

 

Seçilen yeni metodun uygulanmasına geçiş

•    Tanıtma ve onay

 

•    Benimsetme

 

 

 

Uygulamanın takip ve kontrolu, gerekli düzeltmelerin yapılması

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

 

•    Metot Geliştirmenin Temel Öğeleri

o    İşlemin amacı

o    İş Parçasının Dizaynı

?    Kullanılan parça sayısının azaltılması

?    Taşıma uzaklıkları ve işlem sayılarının azaltılması

?    Daha iyi ve ucuz malzeme kullanılması

?    Gereksiz tolerans ve spefikasyonların kaldırılması

o    Tolerans ve Kalite spesifikasyonları

?    Sıkı toleransların maliyet üzerindeki etkisini idrak edememe

?    İmalat kısmına duyulan güvensizlik

o    Malzeme

?    Aynı işi görecek daha ucuz malzeme bulma

?    İşlenmesi daha kolay malzeme kullanma

?    Malzemenin, şekil verme sonucu atılan kısımlarını azaltma

?    Atılan malzemeden yararlanma olanaklarını araştırma

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

Metot Geliştirmenin Temel Öğeleri

 

o    İmalat işlemleri

 

?    Bir işlemde yapılacak değişikliğin diğer işlemler üzerinde olumsuz etkiler yapmamasını sağlamak

?    Üretim hattının sadece bir kısmında sağlanacak verim artışının tıkanıklık ve gecikmelere yol açabileceğini düşünmek

?    El ile yapılan işlemleri ucuz ve basit alet ve düzenekler kullanarak elimine etmek

?    Takım ve techizatı daha verimli kullanmaya çalışmak veya mevcutları daha ekonomik olanlarla değiştirmek

 

Bir işi yapmak için EN İYİ yolu bulmak imkansızdır, fakat daima DAHA İYİ bir yol bulma olanağı her zaman vardır

 

o    Takım ve teçhizat

 

?    İmalat hacmi

?    Tekrar kullanılma olasılığı

?    İşçilik

?    Yatırım miktarı

 

 

METOD GELİŞTİRME

Metot Geliştirmenin Temel Öğeleri

 

o    İş yeri koşulları

?    Aydınlatma

?    Isıtma ve sıcaklık kontrolü

?    Havalandırma

?    Gürültü kontrolü

?    Temizlik

?    Zararlı madde, koku, duman vb. dışarı atılması

?    İş kazalarını önleyici koruma tedbirleri

 

o    Malzeme nakli

?    Maliyetlerin düşürülmesi

?    İş akışındaki yığılma ve gecikmelerin azaltılması

?    İnsan gücünden tasarruf sağlanması

?     Dağıtım verimin artırılması

En iyi taşınan malzeme, en az el değendir

 

o    İş yeri düzeni

 

o    Hareket ekonomisi prensipleri

 

 

HAREKET EKONOMİSİ İLKELERİ

 

•    İşe ayni anda iki el kullanılarak başlanılması

•    İki kolun simetrik ve karşıt yönlerde hareket etmesi

•    Gövde hareketlerinin minimize edilmesi

•    Kas gücünden çok yer çekiminin kullanılması

•    Zigzag hareketlerden ve ani yön değiştirmelerden kaçınılması

•    Düzenli bir ritm ile hareket edilmesi

•    Rahat hareketlerle, rahat bir duruş sürdürülmesi

•    Makinelerin açılma ve kapanmasında mümkünse ayağın kullanılması

•    Kullanılan malzeme ve aletlerin çalışana yakın ve karşısında tutulması

•    Malzeme ve aletlerin kullanım sırasına göre yerleştirilmesi

•    Malzeme besleme ve gönderme için ucuz yöntemlerin kullanılması

•    Operatörlerin yapılacak işe uygun yükseklikte çalışması

•    Malzeme ve parçaların kolayca alınabileceği şekilde yerleştirilmesi

•    Tutamak ve kolların kolay kavranabilecek biçimlerde ve konumlarda yapılması

 

METOD GELİŞTİRME

 

 

•    Metot Geliştirmede Kullanılan Grafik Araçları

 

ASME Faaliyet Sembolleri

 

ASME

Geometrik

Sembolü    

 

Anlamı    

 

Açıklama

 

 

 

    

İşlem    Bir iş istasyonunda mamulün fiziksel şeklinin insan gücü veya makine ile değiştirilmesi veya üzerinde, maliyeti olan her hangi bir çaba harcanması

 

 

 

    

Taşıma    

Mamulün bulunduğu yerden başka bir yere gitmesi

 

 

 

    

Geçici

depolama    Bir sonraki işleme geçmek üzere, özel bir talimat olmaksızın bekleme. Çeşitli nedenler sonucu gecikmeler.

 

 

 

    

Sürekli

depolama    Bir işleme geçmeden önce veya fabrika dışına gönderilmeden önce mamulün belirli talimata göre bir yerde beklemesi

 

 

 

    

Muayene    Mamulün her hangi bir iş istasyonundan diğerine yollanmadan önce belirli bir miktar ve/veya kalite standartları ile mukayese edilmesi

 

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

 

•    Metot Geliştirmede Kullanılan Grafik Araçları

 

İşlem Proses Diyagramı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

 

•    Metot Geliştirmede Kullanılan Grafik Araçları

 

Akış Diyagramı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

METOD GELİŞTİRME

 

•    Metot Geliştirmede Kullanılan Grafik Araçları

 

Faaliyet Diyagramı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

İŞ ÖLÇÜMÜ

İÖ teknikleri

•    Doğrudan ölçme (zaman ölçümü)

o    İş bir işçi tarafından sabit bir yerde yapılır

o    İş kısa süreli periyotlarla tekrarlanır

 

•    Faaliyet ya da iş örneklemesi

o    İş birçok işçi tarafından dar bir alanda yapılır

o    Tekrarlanma pek azdır ve periyotlar uzundur

o    Değişken ve tesadüfi faaliyetlere sık rastlanır

 

•    Plan zamanlar yöntemi

o    Uzun süredir yapılmakta olan ve daha uzun süre yapılacak işler

 

•    Elemanter hareket standartları

o    İlk defa dizayn edilen işlerde henüz gerçek üretim başlamadan, standartların tespiti

o    İşler kısa periyotlu ve sık sık değişikliğe tabi

 

•    Sorarak belirleme

o    Az tekrarlanan işler

o    Diğer yöntemlerin maliyetinin çok yüksek olması

 

 

 

 

 

İŞ ÖLÇÜMÜ

Standart Zamanların Kullanıldığı Yerler

•    Üretim plan ve programlarının hazırlanmasında temel bilgi olarak

 

•    Standart maliyetlerin çıkarılmasında ve bütçelemede

 

•    Henüz üretimine başlanmamış olan bir mamulün maliyetinin hesaplanmasında

 

•    Makine ve tesislerin üretkenliğinin saptanmasında. Makine ve insan gücünün üretken çalışma oranının artırılması çarelerinin araştırılmasında

 

•    Doğrudan işçiliğe ödenecek ücretlerin veya teşvik oranlarının belirlenmesinde,

 

•    Çalışma yöntemlerinin daha verimli hale getirilmesinde

 

•    Gerekli insan gücü ve makinenin ve dolayısı ile yatırım ihtiyaçlarının saptanmasında

 

•    Gözetim ve kontrol etkinliğinin artırılmasında

 

•    İşçi işveren arasındaki ücret-verimlilik pazarlığında ölçülebilir kriterlerin oluşturulmasında

 

•    Verimliliği artırmak amacı ile yapılacak girişimler sonucunda elde edilen avantajların ekonomikliğini hesaplamada

 

 

STOK YÖNETİMİ (KONTROLU)

STOK Bir üretim sisteminde üretilen mamule dolaysız veya dolaylı olarak katılan bütün fiziksel varlıklar

 

YARARLARI

 

•    Malzeme ve parça yokluğu yüzünden boş beklemelerin minimuma inmesi, iş istasyonları arasındaki yığılmaların azalması

 

•    Sağlıklı bir finans yönetimi

 

•    Tedarik ve satış masraflarında azalma

 

•    Üretim programlarının kolay ve gerçeğe uygun düzenlenmesi

 

•    Etkili bir maliyet muhasebesi sisteminin ihtiyacı olan bilgilerin kolay ve duyarlı biçimde toplanabilmesi

 

•    Dikkatsizlik yüzünden ziyan olan malzeme ve mamullerin azaltılması, düzeltme için vakit geçmeden müdahale edilebilmesi

 

 

 

 

STOK YÖNETİMİ

ÖRGÜTTEKİ YERİ

•    Tedarik ve sevkiyat

•    Ambarlarda saklama

•    Stok kayıtlarının tutulması

 

 

SINIFLANDIRILMASI (Genel)

 

•    Hammaddeler

•    Yarı mamuller

•    Mamuller

•    Hazır parçalar

•    Yardımcı malzemeler

 

 

SINIFLANDIRILMASI (Ana amaç)

 

•    Talep dalgalanmalarını karşılamak amacı ile oluşturulan stoklar

 

•    Beklenmedik aşırı talebi karşılamak amacına hizmet eden stoklar

 

•    Sipariş ve elde bulundurma maliyetleri toplamını minimum yapan ekonomik sipariş miktarı stokları

 

•    Üretim kaynağı ile tüketici arasında taşınan miktarı karşılamak amacı ile oluşturulan dağıtım stokları

 

 

 

STOK YÖNETİMİ

 

STOK MALİYETLERİ

 

•    Stok Bulundurma Maliyetleri

 

o    Depolama maliyetleri

o    Kayıp ve zararlarla ilgili giderler

o    Sigorta

o    Bozulma ve eskime maliyetleri

o    Sermaye maliyeti

 

•    Sipariş Maliyetleri

 

•    Stok Bulundurmama Maliyetleri

 

 

STOK DÜZEYİNİ ETKİLEYEN UNSURLAR

 

•    Üretim ihtiyacı

 

•    Satış tahminleri

 

•    Mevsimsel dalgalanmalar

 

•    Teknolojideki değişiklikler

 

 

STOK KONTROL YÖNTEMLERİ

 

•    Gözle Kontrol Sistemi

 

•    Çift Kutu Yöntemi

 

 

 

 

 

STOK YÖNETİMİ

STOK KONTROL YÖNTEMLERİ

 

•    Sabit Sipariş Periyodu Yöntemi

    
 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

•    Sabit Sipariş Miktarı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

STOK YÖNETİMİ

STOK KONTROL YÖNTEMLERİ

 

 

•    ABC Stok Denetim Sistemi

 

o    Düşük değerli kalemlerden bol miktarda bulundurmak

 

o    Yüksek değerli kalemlerin miktarını düşük tutup kontrolünü sıkılaştırmak

 

A grubundaki kalemlerin kontrolünün daha sıkı yapılabilmesi için;

 

o    Ayrıntılı kayıt sistemleri düzenlenir

 

o    Kontrol sorumluluğu daha üst düzeydeki personele verilir

 

o    Gözden geçirme periyotları sıklaştırılır

 

o    Tedarik süresi, sipariş noktası, emniyet stoku ve sipariş miktarı değerleri titizlikle hesaplanır

 

o    Tedarik işlemleri yakından izlenir

 

 

 

 

STOK YÖNETİMİ

STOK KONTROL MODELLERİ

•    ESM (Ekonomik Sipariş Miktarı) Modeli

 

Amaç             Toplam maliyeti minimum

    yapacak şekilde

 

 

•    Ne miktar sipariş edilmelidir?

•    Ne zaman sipariş verilmelidir?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

D        : Yıllık talep (adet/yıl olarak)

Q        : Sipariş miktarı (adet olarak)

C1    : Sipariş maliyeti (TL/sipariş olarak)

C2    : Elde bulundurma maliyeti (TL/adet-yıl)

t        : Sipariş periyodu (iki sipariş arasında geçen zaman)

d        : Tüketim hızı (adet/gün)

L        : Sipariş süresi (siparişin verilişi ile alınışı arasında

        geçen süre)

ROP    : Yeni sipariş verme noktası (= stok düzeyi)

 

STOK YÖNETİMİ

STOK KONTROL MODELLERİ

 

Toplam stok maliyeti TSM = C1 x D/Q + C2 x 1/2Q

TSM'ni minimum yapan stok düzeyi (ESM)

 

Yeniden sipariş noktası ROP = d x L

Bir yıl içindeki sipariş sayısı N = D/Q

İki sipariş arasında geçen süre t = 365 / N

Günlük talep Q / t

 

 

ÖRNEK: Verilenler    İstenenler

            D = 1000 adet / yıl     Q0

C1 = 10 TL/sipariş    TSM (min)

C2 = 0,5 TL/adet     N0

L = 4 gün     t0

ROP

 

TSM (min) = 10 x (1000/200) + 0,5 (200/2)=100 TL

N0 = 1000/200 = 5 sipariş,

t0 = 365/5 = 73 gün

d = 200/73 = 2,74 adet

ROP = 2,74 x 4 ? 11 adet

 

 

STOK YÖNETİMİ

STOK KONTROL MODELLERİ

 

•    Simulasyon İle stok Kontrolü

 

 

•    Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP)

    

    AMAÇ

 

 

Bağımlı stok kalemleri için

Ne Zaman

Ne Kadar Sipariş Edilmeli?

 

 

BAŞARI FAKTÖRLERİ

 

o    Tedarik kaynaklarının güvenilir ve dakik çalışması

 

o    MİP için gerekli olan büyük bilgi

işlem kapasitesi

 

 

 

 

 

 

ÖRNEK PROBLEM

Bir firmanın imal ettiği M mamulü iki alt montajdan (A ve B ) oluşmaktadır

 

Bir adet M için 2 adet A

3 adet B

 

Her A için 2 adet C

3 adet D

 

Her B için 1 adet D

2 adet E

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            

 

ÖRNEK PROBLEM

 

M, A, B, C, D, E için gerekli imalat/tedarik süreleri sırası ile

1, 2, 1, 1, 2, 3 hafta

 

Elde mevcut stoklar aynı sıraya göre

20, 30, 40, 20, 20, 10 adet

 

Üretim programına göre 6. Hafta sonunda 100 adet M'nin mamul ambarında sevkiyata hazır bulunması gerekmektedir

 

 

Alt montaj ve parça ihtiyaçları

 

 

Alt montaj A     : 2 x 100 = 200 adet

Alt montaj B     : 3 x 100 = 300 adet

Parça C            : 2 x 200 = 400 adet

Parça D            : 3x200+1x300 = 900 adet

Parça E            : 2 x 300 = 600 adet

 

 

ÖRNEK PROBLEM

 

Net Malzeme İhtiyaçlarını Zamana Göre Belirleyen MİP Tablosu,

        

 

STOK KALEMİ    

L    H A F T A L A R

        1    2    3    4    5    6

 

 

M    Gros

Stok

Net

Giriş

Sipariş    

 

1                    

 

 

 

80    100

20

80

80

 

 

A    Gros

Stok

Net

Giriş

Sipariş    

2            

 

 

 

130        160

30

130

130    

 

 

B    Gros

Stok

Net

Giriş

Sipariş    

 

1                

 

 

 

200    240

40

200

200    

 

 

C    Gros

Stok

Net

Giriş

Sipariş    

 

1        

 

 

 

240    260

20

240

240            

 

 

D    Gros

Stok

Net

Giriş

Sipariş    

 

2    

 

 

 

370    

 

 

 

200    390

20

370

370    200

0

200

200        

 

 

E    Gros

Stok

Net

Giriş

Sipariş    

 

3    

 

 

 

390            400

10

390

390        

 

Malzeme İhtiyaç Diyagramı

 

 

STOK KONTROLÜNDE TZÜ PRENSİBİ

TZÜ prensibinin dayandığı görüşler

 

•    Müşterinin istediği (sipariş ettiği) kadar üretilmelidir

 

•    Üretim hızı talep değişimlerine tam uymalıdır

 

•    Iskarta oranı hemen hemen sıfır olmalıdır

 

•    Hazırlık süreleri çok kısa olmalıdır

 

•    İşçilik, malzeme ve kapasite kaybı sıfır olmalıdır

 

•    İnsangücünün eğitimine, gelişmesine önem verilmelidir

 

TZÜ prensibinin uygulandığı bir üretim sisteminin özellikleri

 

•    Mamul politikası

 

•    Kapasite kullanımı

 

•    Fabrika düzeni

 

•    İşgücü

 

•    Üretim programları

 

•    Tedarik kaynakları

 

•    Kalite

 

•    Tamir-bakım

 

•    Üretim kontrolü

 

MALİYET DÜŞÜRMEDE ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL

 

Verimlilik kayıplarının %35'i

 

 

•    üretim planlaması

•    atölye çizelgeleme

 

fonksiyonlarındaki hatalar

eksikliklerden kaynaklanmaktadır

 

 

İŞLETME SORUNLARI

 

 

•    Yüksek envanter düzeyleri

 

•    Atıl kapasite

 

•    Yüksek işgücü maliyetleri

 

•    Yüksek fazla mesai maliyetleri

 

•    Uzun imalat geçiş zamanları

 

•    Müşteri teslimatında gecikmeler

 

•    Yeni ürünlerin tasarımında gecikmeler

 

•    Ürün geliştirme süreçlerinin uzunluğu

 

•    Piyasadaki değişikliklere uyum sağlamakta gecikme/piyasa koşullarına duyarsız çalışma

 

 

 

 

ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL

 

 

 

Üretim yönetimi uygulamaları sonucunda elde edilecek gelişmeler

 

 

 

•    Adam-saat başına çıktı miktarında artış (emek verimliliğinde artış)

 

 

•    Fazla mesai saatlerinde azalma

 

 

•    Envanter yatırımlarında azalma

 

 

•    Envanter devir hızının artması

 

 

•    Satın alma maliyetlerinin azaltılması

 

 

•    Yeni tip ürünlere hızla yönelebilme

 

 

•    Müşteri servis düzeylerinin iyileştirilmesi

 

 

•    Sermaye yatırımlarının iç kaynaklarla gerçekleştirilebilmesi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

YALIN DÜŞÜNCE

 

 

Amaç: Değer ' in israftan ayırt edilmesi

    

    İsraflardan arınılması

 

Temeller

 

o    Ürün bazında değerin tanımının yapılması

 

?    Tanımı müşteri yapar

 

?    Müşterinin ihtiyaçlarını belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip olan belli bir ürün/hizmettir

 

?    Üretici yaratır

 

o    Ürün bazında değer akış yollarının belirlenmesi

 

?    Değer akış yollarının haritalandırılması

 

Akış yolu üzerindeki israfların belirlenmesi – giderilmesi

    

o    Tanımlanan değerin kesintiye uğramadan akmasının sağlanması

 

 

 

YALIN ÜRETİM

 

 

 

 

Ürünün tasarımından müşteriye teslimine kadar geçen süreçte ortaya çıkan tüm faaliyetlerin, malzemelerin kesintisiz hareketini sağlayacak ve tam zamanında gerekli yerlere ulaşacak biçimde tasarımlandığı bir sistemdir

 

 

Düşük Maliyet-Yüksek Kalite-Hızlılık

 

 

AĞIRLIK NOKTALARI

 

o    Gereksiz aşamaların tümüyle kaldırılması

 

o    Tüm aşamaların sürekli bir akış sağlayacak şekilde düzenlenmesi

 

o    Çalışanların fonksiyonlar arası ekipler oluşturacak şekilde yeniden organize edilmesi

 

o    Sürekli iyileştirme çabaları

 

 

YALIN ÜRETİM

 

 

Temel Özellikleri

 

•    Talebin yönlendirdiği ürün çeşitliliği

 

•    Esnek üretim

 

•    Her aşamada kalite kontrol, sıfır hatalı üretim

 

•    Yetki, sorumluluk ve inisiyatif verilmiş, sürekli eğitilen (çok becerili) çalışanlar

 

•    Çalışanların bilgi, beceri, iş deneyimleri ve zihinsel potansiyellerinden maksimum düzeyde yararlanma

 

•    Çok yönlü haberleşme ağı, aşağıdan yukarı ve yatay bilgi akışı

 

•    Mali-yönetsel-teknik alanlarda ana-yan sanayi işbirliği

 

 

Hata-sorunun

 

 

Gerçekleşme    Aşamaları

Teşhis     arasındaki sürenin

Çözüm              azaltılması

 

                        

 

 

YALIN YÖNETİM

 

Süreçlerin aktığı bir organizasyon

 

Yalın düşünceyi destekleyen iş sistemlerinin kurulması

 

Yalın bir işletmenin temel organizasyonel özellikleri

 

•    Direkt üretim işçilerine maksimum sayıda iş ve sorumluluk yüklenmesi

 

•    Hataları yakalayıp her sorunu, temel nedenini ortaya çıkaracak şekilde analiz eden bir sistemin varlığı

 

 

 

    TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

        

 

    YALIN        

    ÜRETİM                    

SİSTEMİ

 

 

 

 

 

 

DEĞER AKIŞ HARİTASI

 

 

 

 

MALZEME VE BİLGİ AKIŞ HARİTASI

 

•    İsraflara karşı savaşta sürekli iyileştirmeler yapabilmek için kullanılan bir araçtır

 

•    Değerin akış yolu boyunca kesintisiz akması için nelerin yapılması gerektiğini ortaya koyar

 

 

ÇALIŞMA AŞAMALARI

 

•    Değer akışı nedir?     Ürün/hizmet için hammaddeden

başlayıp bitmiş ürünü

müşteriye teslim edene    

kadar yapılan faaliyetlerin tümü        

 

 

 

 

TEDARİKÇİLER     MÜŞTERİLER    

 

 

 

TOPLAM DEĞER AKIŞI

 

 

 

DAH ÇALIŞMA AŞAMALARI

 

Ürün / hizmetin kuruluş sınırları içinde üretim yolu izlenir

 

•    Bu yol boyunca mevcut durumla ilgili bilgi ve malzeme akışı çizilir

 

•    Çeşitli sorulara cevap verilerek olması gereken akış tasarımlanır

 

•    Öngörülen akış doğrultusunda iyileştirme faaliyetleri planlanır-gerçekleştirilir

 

DAH NİÇİN GEREKLİDİR?

 

•    Mal/hizmet üretiminde tek bir süreci değil bütünü görmeyi sağlar

 

•    İsrafları ve değer akışı üzerinde israfların kaynağını görmeyi sağlar

 

•    Üretim süreci ile ilgili ortak bir dil oluşmasını sağlar

 

•    Akış görülür kılınır ve kararların alınması kolaylaşır

 

•    Uygulama planı için altyapı oluşturur

 

•    Bilgi ve malzeme akışları arasındaki ilişkiyi gösterir

 

•    Performans göstergelerini etkilemek için ne yapılması gerektiğini belirtir

 

 

DAH ÇALIŞMA AŞAMALARI

 

•    Değer Akış Haritasını çizme

 

o    Ürün ailelerinin belirlenmesi

 

Benzer proses adımları olan    ürünler

    Ortak ekipman kullanan         gruplanır

 

 

Ürün ailesinin tanımlanması

Her ailede kaç bitmiş farklı parça var?

Hangi sıklıkta, ne kadar talep ediliyor?

 

o    Mevcut durum haritasının çizilmesi

 

Süreçle ilgili toplanacak bilgiler

 

?    Çevrim süresi

 

?    Hazırlık süresi

 

?    Üretim yığın büyüklüğü

 

?    Ürün çeşitliliği sayısı

 

?    Operatör sayısı

 

?    Molalar dışındaki çalışma süreleri

 

?    Hurda oranı

 

?    Makine kullanım oranı

 

?    Ambalaj/kasa büyüklüğü

 

 

DAH ÇALIŞMA AŞAMALARI

 

•    Yalın değer akışı nasıl sağlanır?

 

İsrafların belirlenmesi

 

İsraflar        Ürüne hiçbir değer

                katmazlar

    

        Maliyeti artırır

    Zamanı uzatırlar

 

İsraflar

 

?    Problem değil semptomdur

?    Sistem içindeki problemlere işaret eder

?    Nedenleri bulunmalıdır

    

İsrafları ortadan kaldırmak için önce onları tanımak gerekir

 

?    Aşırı üretim

    İhtiyaçtan fazla-erken-hızlı üretme

 

?    Taşıma zamanları

 

?    Bekleme zamanları

 

?    İş parçalarının gereksiz işlenmesi

 

?    Yüksek stok bulundurma

 

?    İş akışına direkt bağlı olmayan hareketler

 

?    Hatalar nedeniyle tekrar çalışmak

 

 

 

İSRAFIN NEDENLERİ

 

 

•    Yetersiz çalışma metotları

 

•    Uzun hazırlık zamanları

 

•    Yetersiz süreçler

 

•    Eğitim eksikliği

 

•    Yetersiz bakım

 

•    Uzun mesafeler

 

•    Liderlik eksikliği

 

Kalite kontrol etkinlikleri israftır

 

Ürün kontrol edildiği için değil kaliteli olduğu için değer kazanır

 

Stoklu çalışmak israftır

 

 

Ürünün bekletilmesi katma değer getirmez

Fiyatları artırmaz

 

 

 

İSRAF

 

Taşımalar israftır

 

 

Ürünün üretim süreci içerisinde taşınması ürün değeri üzerine etki etmez

 

 

Beklemeler israftır

 

 

Kalıp değiştirme-ayar zamanları-arızalar vb nedenlerden kaynaklanan beklemeler ayni süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını da engeller

 

 

Aşırı üretim israftır

 

 

Stok oluşmasına neden olur

 

 

 

 

 

İSRAF

 

Aşırı iş yükü israftır

 

 

•    Çalışan kişi         İş güvenliği, kalite sorunları

    ile karşılaşır

 

•    Üretim aracı    Arızalanır, hatalı üretim,    kısa ömür söz konusu olur

 

 

Dengesiz iş yükü dağılımı da israftır

 

 

•    Düzensiz, istikrarsız üretim sonucu meydana gelir

 

•    Stokların gereksiz yere şişmesi        sonucu

 

•    Adaletsiz iş yükü dağılımı            doğurur    

 

•    Aşırı yorgunluk                    

 

                

Toplam çalışma = Gerekli, değer    +    İsraflar     

     Yaratan çalışma

 

 

    Gerekli, değer yaratan çalışma

Etki Derecesi=    

                         Toplam çalışma                

 

 

MALİYET + KAR = FİYAT

 

 

 

 

    KAR

 

 

FİYAT - KAR = MALİYET

 

 

 

KAR

 

 

İSRAF

    AVCILIĞI

 

 

 

İsrafların azaltılması

 

 

Kişinin daha fazla çalışmasını istemeden üretimi artırmak

 

 

İşlem maliyetlerinin azaltılması

 

 

 

DAH ÇALIŞMA AŞAMALARI

 

•    Gelecek durum akış haritasının çıkarılması

 

•    İyileştirmelerin yapılması ve hedeflenen akış haritasına ulaşma

 

 

DA BOYUNCA SORUMLULAR

 

•    Malzeme tedarik        Parçaların üretim                                 süreçleri arasında

     Akışı

 

•    Üretim Günlük üretim miktarına ulaşma    

 

        

•    Sevkıyat Ürünün zamanında teslimatı

 

 

•    Üretim kontrol Her birimin programını

    yapmak

 

•    Kalite güvence Hataların kabul edilebilir         en yüksek sınırın altında    olmasını sağlamak

 

 

HAZIRLIK SÜRELERİNİN KISALTILMASI

 

        

            Tek Dakikalı Hazırlık

 

 

NEDEN : Mamul / Yarı Mamul Stoklarını Azaltmak

 

 

NASIL : Kafile Büyüklüklerinin Azaltılması

 

 

     Hazırlık Zamanlarının Kısaltılması

 

 

HAZIRLIK ZAMANINI OLUŞTURAN ELEMANLAR

 

•    Parça, alet-edevatın toparlanması

 

•    Parçaların değiştirilmesi

 

•    Yerleştirme

 

•    Ayarlama

 

 

KAVRAMLAR

 

•    İçsel İşlemler

Makinenin durmasını gerektiren işlemler

 

•    Dışsal işlemler

Makine parçayı işlerken yapılabilecek işlemler

 

 

HAZIRLIK SÜRELERİNİN KISALTILMASI

 

 

ADIMLAR

 

•    İçsel ve dışsal hazırlık işlemlerinin kesinlikle birbirinden ayrılması

 

•    Mümkün olduğu kadar çok içsel hazırlık işleminin dışsal hazırlık işlemine çevrilmesi

 

•    Ayar sürecinin ortadan kaldırılması

 

•    Üretime hazırlık olgusunu tümüyle ortadan kaldırmak

 

 

TEKNİKLER

 

 

•    Dışsal hazırlık işlemlerinin standardize edilmesi

 

•    Makinenin sadece gerekli olan bölümlerinin standardize edilmesi

 

•    Hızlı bağlama aparatlarının kullanılması

 

•    Yardımcı aparat kullanımı

 

•    Paralel operasyonların kullanımı

 

•    Hazırlık işlemleri sırasında yardımcı mekanik sistemler kullanma

 

 

SONUÇ     Süreç içi envanterlerin azalması

            İmalat ön sürelerinin kısalması    

 

 

 

HAZIRLIK SÜRELERİNİN KISALTILMASI

 

 

•    Hedef koyma

 

•    Hazırlık sürecinin analizi

 

•    Problem ve önerilerin tahtaya yazılması

 

•    Beyin fırtınası oturumu-Her adımın analizi

 

•    Öncelik belirleme

 

•    İş bölümü

 

•    Yeni prosedür geliştirme

 

•    Yeni yöntemin denenmesi

 

•    Yeni yöntemin uygulanışı, zaman analizi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

POKA YOKE

 

 

Hata önleyici düzenekler

 

AMAÇ: 0 hatalı üretim

 

ARAÇ: Çeşitli kalite araç ve stratejileri

 

SONUÇ: Artan kalite

 

    Unutkanlık

NEDEN: İnsan faktörü     Dikkatsizlik

    Yanlış anlama

Konsantrasyon kayıpları

 

 

Hatalar çeşitli nedenlerle ortaya çıkar

 

 

Niye    ortaya çıkacaklarının belirlenmesi

Ne zaman    için zaman ayrılırsa hepsi önlenebilir

 

 

Daha fazla kontrol elemanı değil hata yapmayı önleyici yardımcı araç / aparatların kullanımı

 

 

POKA YOKE

 

YANLIŞ HAREKETLERİN NEDENLERİ

 

•    Unutkanlık

•    Yanlış anlama

•    Yanlış tanıma

•    Alıştırma yapmama

•    Bile bile yanlış yapma

•    Dikkatsizlik

•    Yavaşlık

•    Eksik standartlar

•    Şaşırma

•    Kasıtlı yapma

 

 

HATA KAYNAKLARI

 

•    Unutulan işlemler

•    İşleme hataları

•    Parça takma-sıkma hatası

•    Eksik parça

•    Yanlış parça

•    Yanlış iş parçası işleme

•    Üretim aracı kullanım hatası

•    Ayarlama hatası

•    Montaj hatası

•    Alet ve düzeneklerin yeterince hazırlanmaması

 

 

POKA YOKE

 

 

YANLIŞ HAREKETLERDEN KORUNMA

 

•    Kalitenin proseste oluşturulması

 

•    Yanlışlıkla yapılan bütün hatalı hareketlerin ve hataların yok edilebileceği

 

•    Yanlış yapılmanın bırakılarak hemen doğrunun yapılması

 

•    Bahane aranmaması, nasıl doğru yaparımın düşünülmesi

 

•    % 50 den fazla başarı olasılığı varsa hemen uygulanması

 

•    Hataları, yanlış hareketleri herkesin birlikte yok etmeye çalışması

 

•    Yaratıcılık için ekip çalışmasından yararlanılması

 

•    Gerçek nedenin araştırılması

 

 

 

5 N 1 K

 

 

KİM    

NE    

NEREDE

1    Kim ?

2    Kim yapıyor ?

3    Kim yapmalıydı ?

4    Başka kim yapabilir?

5    Başka kim yapmalı ?

6    3MU'yu kim yapıyor ?     1     Ne yapılmalı ?

2     Ne yapılıyor?

3     Ne yapılmalıydı

4     Başka ne yapılabilir?

5     Başka ne yapılmalıdır?

6     3MU ile ne yapılıyor ?    1     Nerede yapılmalı ?

2     Nerede yapılıyor ?

3    Nerede yapılmalıydı ?

4     Başka nerede yapılabilir?

5     Başka nerede yapılmalıdır

6     3MU nerede yapılıyor ?

 

NE ZAMAN    

NİÇİN    

NASIL

1    Ne zaman yapmalı ?

2    Ne zaman yapılıyor ?

3    Ne zaman yapılmalıydı?

4    Başka ne zaman yapılabilir ?

5    Başka ne zaman yapılmalıdır ?

6    3MU için zaman ayrılmış mı ?    1    Niçin yapılmalı?

2    Niçin yapılır ?

3    Niçin orada yapılır ?

4    Niçin sonra yapılır ?

5    Niçin o şekilde yapılır ?

6    Düşünme yolunda 3MU var mı ?

 

 

 

    1    Nasıl yapmalı ?

2    Nasıl yapılıyor ?

3    Nasıl yapılmalıydı ?

4    Bu yöntem başka alanlarda kullanılabilir mi ?

5    Bunu yapmanın başka yolu var mı ?

6    Bu yöntemde 3MU yer almış mı ?

 

5 S

 

•    Kuruluşta kalite ortamının yaratılması ve korunması için kullanılan bir tekniktir

•    Sadece fiziksel ortamı değil, düşünme sürecini de geliştirir

•    Üst yönetim ve tüm çalışanların inancını gerektirir

•    Kuruluşlardaki temizlik, düzen, disiplini sağlamak için kullanılan basit kurallardan oluşur

 

İLGİLİ OLDUĞU KONULAR

 

•    Güvenlik

•    Moral

•    Kalite

•    Arızaların önlenmesi

•    Verimlilik

 

ORGANİZE OLMA    Neyi-Ne kadar ?

 

Amaç: Kuruluş içinde sadece gerekli olan malzemeyi bulundurmak

 

 

    Ölçüt: Gelecek ayın üretim planı

 

 

5 S

 

DÜZENLİLİK    Nereye ?

 

Amaç: Her şeyin bir adı vardır

        Her şeyin bir yeri vardır

        Her şey el altında, bilinen yerdedir

        Arama elimine edilmiştir

        

Uygulama:

•    En uygun konumların

belirlenmesi

•    En uygun konumların yerlerinin belirlenmesi    

 

    Çok sık kullanılan        Yakın

Gerekli    Bazen kullanılan    Biraz uzağa

şeyler    Nadir kullanılan    Ayrı yere

 

 

Yerleşimle ilgili haritalar çizilir

 

•    Yerler işaretlenir

 

•    Akışlar işaretlenir

 

•    Yığılmalar nerede oluyor bakılır

 

•    Daha iyi bir düzenleme yapılır

 

 

 

5 S

 

TEMİZLİK    Kullanıma hazır olma

 

Amaç: Temiz bir alan yaratmak

 

•    Yağ-toz-kir-atıklar            Verimsizlik

        Hatalı ürün

İş kazaları

 

•    Kirlenme nedenlerinin bulunması

 

•    Çözüm yollarının üretilmesi

 

•    Kuruluşun temizlik alanlarına ayrılması

 

    Hangi alan

    Hangi günlerde

    Günün hangi saatinde    temizlenecek ?

    Kimim sorumluluğunda

 

 

•    Makineler için         görevlilerin belirlenmesi

         listelerin hazırlanması

    üzerlerine plakalar iliştirilmesi

 

 

5 S

 

STANDARTLAŞTIRMA

 

 

Amaç: İyi bir çevre düzeni yaratmak, bunu sürdürmek

 

 

İlk üç aşamanın sıra ile ve sürekli uygulanması

 

 

Koşulların korunmasında kimler    faaliyetlerden

                         hangi     sorumludur ?

 

 

Ne zaman-nerede-nasıl yapılacak ?

 

 

Bu etkinliklerin günlük işlerle bütünleştirilmesi

 

 

Düzenli kontrollerin yapılması

 

 

Önleme etkinliklerinin gerçekleştirilmesi

 

 

 

 

5 S

 

DİSİPLİN    Yüzmeyi öğrenen unutmaz

 

Amaç: Kuruluşta yeni alışkanlıklar geliştirme

        Geliştirilen yeni alışkanlıkları sürdürme

 

    Kurallar            Alışkanlıklar

 

 

Faaliyet türlerine göre kontrol listeleri hazırlama

 

Kontrol sonuçlarını puanlandırma

 

İyileşme-bozulma verilerinin izlenmesi

 

SONUÇ

•    5S temel iyileştirme ve geliştirme becerilerinin kazanılmasında etkili bir araçtır

•    Katılımcılığı sağlar

•    Özellikle KOBİ ' lerde çarpıcı verimlilik artışları sağlamaktadır

 

 

İŞ ÖĞRETİMİ

 

 

Yeni – eski işçiler arasındaki verimlilik farkları üretimi etkiler. Yeni işçiler yeterince denetlenmezlerse hata sayılarında önemli artışlar olur, maliyetler olumsuz yönde etkilenir

 

 

Yeni çalışana iş öğretilmelidir:

 

•    Operasyon basamak basamak gösterilmeli

•    Çalışanın uygulamasına bakılmalı

•    Gerekli uyarılar yapılmalı

•    Daha sonra çalışan yeni işi ile başbaşa bırakılmalı

 

 

AMAÇLARI

 

•    Ekonomik

•    İnsancıl

•    Örgütsel

 

 

4 BASAMAK YÖNTEMİ

 

•    Öğrenciyi hazırlama

•    Öğrenciye görevin yapılışını gösterme

•    Öğrenciye görevi tekrarlatma

•    Öğretimi bitirme

 

 

KALİTE MALİYETLERİ

 

Kalitenin iyileşmesi sonucu

 

 

 

Maliyetler azalır

Verimlilik düzeyi artar

 

                        Malzeme israfı

    Enerji israfı

Kalitesizlik         İşçilik israfı

     Ekipman israfı

                        Sermaye israfı

                        

Kalite iyileştirme süreci

 

•    TKY' ne ulaşmanın aracıdır

 

•    Sürekli olmalıdır

 

•    Kuruluş genelinde uygulanmalıdır

 

Kalite maliyetleri / Ciro oranı (Crosby)

 

•    İmalat sektöründe % 25

 

•    Hizmet sektöründe % 30

 

 

KALİTE MALİYETLERİ BİLEŞENLERİ

•    Kalite sisteminin

 

o    Tasarımı

 

o    Uygulanması

 

o    Operasyonu            Maliyetleri

 

o    Korunması

 

•    Kuruluşun sürekli iyileştirmeye ayırdığı kaynakların maliyeti

 

•    Sistem, ürün, hizmet başarısızlıkları maliyeti

 

Kalite Maliyetleri

•    Kullanılamayacak durumda olan stoklar

•    Kayıp ürünler

•    Üretim / operasyonda gecikmeler

•    Ek iş

•    Hurda

•    Yeniden işleme

•    Düzeltme işleri

•    Geç teslimatlar

•    Ek taşıma maliyetleri

•    Yetersiz hizmet ve uygun olmayan ürünler

•    Garanti ile ilgili şikayetler

•    Müşteri şikayet yönetimi ve araştırmaları

•    Ürünün geri çağrılması

•    Ek müşteri hizmetleri maliyetleri

•    Müşteri iyi niyetinin kaybedilmesi

KALİTE MALİYETLERİNİN OLUŞTUĞU BİRİMLER

 

 

 

 

 

•    Satış ve pazarlama     Pazar araştırma

 

•    Tasarım, Ar Ge    Tasarım/model hataları

 

•    Satın alma,

depolama    Tedarik ve taşımada

    taşıma             kusurlar

 

•    ÜPK             Sistem, muayene-                          deney hataları

 

•    İmalat/        Fire, yeniden işleme,

operasyonlar     onarım

 

•    Teslimat-montaj     Kalitede/sayıda

             uygunsuzluk,hatalı

montaj

 

•    Hizmet          Hizmet kusurları    

 

 

 

KM YÖNELİK BİLGİ TOPLAMANIN ÖNEMİ

 

 

•    Ürün kalitesinin finansal öneminin anlaşılmasına yardımcı olur

 

•    KM' nin parasal olarak açıklanması üst düzey yönetim için çarpıcı olur

 

•    KM verisi yöneticilere kalite sorun ve fırsatları hakkında bilgi verir

 

•    Yöneticilerin kalite sorunlarının göreceli önemini değerlendirmelerine yardımcı olur

 

•    KM bilgisi ile kalite iyileştirme programının finansal değeri gösterilebilir

 

•    KM bilgisi KM' nin bütçelenmesine yardımcı olur

 

•    Kalite hedeflerine ulaşmada kuruluş başarısının değerlendirilmesine yardımcı olur

 

•    Kalitenin finansal önemini gösterir

 

 

 

KALİTE MALİYETLERİ

 

 

•    Kontrolün Maliyetleri

 

o    Önleme

o    Değerlendirme

 

•    Kontrol başarısızlığının maliyetleri

 

o    İç başarısızlık

o    Dış başarısızlık

 

 

ÖNLEME MALİYETLERİ

 

Başarısızlık ve değerlendirme maliyetlerinin en aza indirilmesi için yapılan çalışmaların maliyeti

 

o    Kalite planlama

o    Kalite ölçme ve test ekipmanı tasarımı

    ve geliştirilmesi

o    Tasarım kalitesi inceleme-doğrulama

o    Kalite ölçme ve test ekipmanının kalibrasyonu ve bakımı

o    Kaliteyi değerlendirmek için kullanılan üretim ekipmanını kalibrasyon ve bakımı

o    Tedarikçi güvencesi

o    Kalite eğitimi

o    Kalite denetimi

o    Kalite verilerinin analizi-değerlendirilmesi

o    Kalite iyileştirme programları

o    Pazarlama maliyetleri

o    Müşteri tarafından yapılan denetim ve muayeneler

 

DEĞERLENDİRME MALİYETLERİ

 

Ürünün kalite gerekliliklerine uygunluğunun sağlanması için yapılan çalışmaların maliyeti

 

 

o    Üretim öncesi doğrulama

 

o    Girdi muayenesi

 

o    Laboratuar kabul testi

 

o    Muayene ve test

 

o    Muayene ve test ekipmanı

 

o    Muayene ve test süresince

tüketilen materyaller

 

o    Test ve muayene sonuçlarının analizi

ve rapor edilmesi

 

o    Saha performans testi

 

o    Onaylar

 

o    Stok değerlendirme

 

o    Kayıtların saklanması

 

 

 

 

 

 

BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ

 

•    İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ

 

o    Hurda

o    Yeniden işleme onarım

o    Sorun çözme ya da kusur/eksiklik analizi

o    Taşeron hatası

o    Modifikasyon izinleri ve uzlaşmalar

o    Ürün derecelendirilmesi

o    Diğer

 

•    DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ

 

o    Şikayetler

 

o    Garanti

 

o    Reddedilen / geri gönderilen ürünler

 

o    Uzlaşmalar

 

o    Geri alma maliyetleri

 

o    Ürün sorumluluğu

 

o    Kaybedilen satışlar

 

o    Müşteriye verilen kayıpların karşılanması

 

 

 

BAŞARISIZLIK MALİYETLERİNİN AZALTILMASI

 

 

•    Herkesin sorunu ve olası nedenlerini

bilmesinin sağlanması

•    Sorunun çözülmesine yönelik olarak

diğerlerinde istek yaratılması

•    Sorunun ilgili kişilerle beraber mantıklı bir

şekilde araştırılması için plan hazırlanması

•    Gerçekleştirilen çalışmaların izlenmesi

 

 

ÖNLEME MALİYETLERİNİN AZALTILMASI

 

 

•    Pazarlamada önleme çalışmaları

•    Tasarımda önleme

•    Kalite güvencede önleme

•    Önleme maliyetlerini azaltma kontrol listesi

 

 

DEĞERLENDİRME MALİYETLERİNİN AZALTILMASI

 

•    Muayene ve test planlaması

•    Ekipman ve yöntemlerin iyileştirilmesi

•    İSK

•    Doğruluk incelemeleri

•    Karar analizi

•    İş örneklemesi

•    Değerlendirme maliyetlerinin azaltılması için kontrol listesi

 

 

FİKİR BULMADA KULLANILAN YÖNTEMLER

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BEYİN FIRTINASI

KURALLARI

•    Üretilen fikirlerin sayıca fazla olmaları, niteliklerinden önemlidir

 

•    Gruptaki bir üyenin ürettiği fikirden çok grubun genel performansı (fikir üretkenliği) önemlidir

 

•    Üretilen fikirlerin herhangi bir şekilde eleştirilmesi yasaktır

 

•    Hayale sınır konulmamıştır

 

TARTIŞMA 66

•    6'şar kişilik gruplar

 

•    6'şar dakikalık beyin fırtınası oturumu

 

•    Sonuçların karşılaştırılması

 

 

EĞİTİCİ BEYİN FIRTINASI

 

 

BEYİN FIRTINASI 635 YÖNTEMİ

 

•    6 kişilik bir grup

 

•    Kişi başına üretilen 3 çözüm yolu

 

•    5 Ayrı bakış açısından inceleme

 

 

SİNEKTİK

•    Problemi tanıma

•    Problemle yabancılaşma

•    Tanınanla yabancı olanı birleştirme

 

 

 

ARAŞTIRMA ALANINI GENİŞLETME

•    Problemi değişik biçimde koordine etme

 

•    Eş anlamlı ifadeler arama

 

•    Problemi bilinçli bir şekilde, işletmeye

dahil olan veya olmayan diğer bir iş sahasının bakış açısından görmeye

çalışma

 

•    Problemi sembollerle göstermeye veya grafik olarak formüle etmeye çalışma

 

 

MORFOLOJİ

BİYONİK

 

 

 

 

 

BAŞARILI MALİYET DÜŞÜRMENİN KOŞULLARI

 

•    Yetenekli ve sorumlu yönetim kadrosu

 

•    Güçlü liderlik

 

•    Örgütü etkinleştirme, süreç ve işlemler basitleştirme

 

•    Seçkin personel

 

•    Sürekli eğitim

 

•    Akılcı planlama ve kontrol

 

SİSTEMLİ BİR MA ÇALIŞMASINDA DİKKAT EDİLECEK NOKTALAR

 

•    MA işletmedeki tüm çalışanlara mal edilmeli

ve her çalışan yaptığı işi artırma çabası içinde olmalıdır

 

•    MA çalışmaları ile ilgili olan kişiler, maliyet yapısı, kontrol edilen ve edilmeyen giderler, imalat-maliyet, kar ilişkileri gibi konularda yeterli bilgiye sahip olmalıdırlar

 

•    MA üst yönetimce desteklenmeli, teşvik edilmeli ve sonuçları periyodik olarak izlenmelidir

 

 

SİSTEMLİ BİR MA ÇALIŞMASINDA DİKKAT EDİLECEK NOKTALAR

 

 

•    Yöneticiler, "maliyet azaltma bütçesi" hazırlamalı, bu bütçedeki rakamlar tutarlılık

ve başarı ödüllendirmede bir değerleme unsuru olarak dikkate alınmalıdır

 

•    Maliyet kontrolünün ve maliyet azaltma bütçelerinin sonuçları, çekicilik ve yararlılık karakterine göre değerlendirilmelidir

 

 

 

MALİYETLERİN KONTROLÜNDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULMASI GEREKEN NOKTALAR

 

 

•    Faaliyet ve Sorumluluk Alanlarının Belirlenmesi

 

•    Maliyet Giderlerinin Kontrol Edilebilen ve Edilemeyen Maliyet Giderleri Olarak Ayrımı

 

•    İşletmede Sorumluluk Muhasebesinin Uygulanması

 

•    Sağlıklı ve Doğru Sonuçlar Veren Karşılaştırmaların Yapılması

 

•    Etkili Raporların Düzenlenmesi

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRME

    

TEKNİKLERİ

TEKNOLOJİYE DAYALI TEKNİKLER

 

•    CAD Bilgisayar destekli tasarım

•    CAM bilgisayar destekli imalat

•    Bütünleşik bilgisayar destekli imalat

•    Robotlar

•    Enerji teknolojisi

•    Grup teknolojisi

•    Bilgisayar grafikleri

•    Bakım yönetimi

•    yenileme yatırımları

•    Enerji tasarrufu

•    Laser teknolojisi    İNSAN KAYNAKLARINA DAYALI TEKNİKLER

 

•    Özendirici ücret sistemleri (bireysel)

•    Özendirici ücret sistemleri (grup)

•    Sosyal yardımlar

•    Terfi sistemleri

•    İş zenginleştirme

•    İş genişletme

•    İş değişimi

•    İşçi katılımı

•    Beceri geliştirme

•    Amaçlara göre yönetim

•    Öğrenme eğrileri

•    Haberleşme

•    Çalışma koşullarının iyileştirilmesi

•    Eğitim

•    İş başı eğitimi

•    Kalite çemberleri

•    Sıfır hata

•    Zaman yönetimi

 

 

 

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRME

    

TEKNİKLERİ

FİZİKSEL KAYNAKLARIN KULLANIMINA İLİŞKİN TEKNİKLER

Ürün esaslı teknikler

•    Değer mühendisliği

•    Ürün çeşitlendirmesi

•    Ürün basitleştirmesi

•    AR-GE

•    Ürün standardizasyonu

•    Ürün güvenilirliğinin geliştirilmesi

•    Reklam ve promosyon

İş esaslı teknikler

•    Metod mühendisliği

•    İş ölçümü

•    İş tasarımı

•    İş değerlendirme

•    İş güvenliği tasarımı

•    Ergonomi (insan faktörü mühendisliği)

•    Üretim çizelgeleme

•    Bilgisayar destekli veri işleme

Malzeme esaslı teknikler

•    Sıfır stok

•    Envanter kontrolü

•    Malzeme ihtiyaç planlama sistemi (MRP)

    •    Malzeme yönetimi

•    Kalite kontrol

•    Malzeme aktarımı sistemleri

•    Malzeme yeniden kullanma ve geri kazanma sistemleri

•    Stoksuz üretim-tam zamanında üretim stratejisi

Problem çözme teknikleri

•    Pareto analizi

Yerleşim esaslı teknikler

•    Fabrika yeri seçimi

•    Fabrika düzenleme

FİNANSAL KAYNAKLARIN KULLANIMINA İLİŞKİN TEKNİKLER

•    Maliyet – fayda analizi

•    Sıfır bazlı bütçe

•    Maliyet verimlilik tahsisi

•    Standart maliyet sistemi

•    Yap-satın al vb kararlarda gelir ve/veya maliyet karşılaştırma hesapları

•    Varlık yönetimi vb.

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ SINIFLAMASI

 

 

ÖRGÜT ETKİLİLİĞİNİN YÖNETİMİ TEKNİKLERİ (Verimlilik artırma / maliyet düşürme programları)

•    OD/PIP yaklaşımı

•    ALA performans artırma programı

•    Maliyet düşürme çemberleri

SERMAYE KAYNAKLARININ KULLANIMININ İYİLEŞTİRİLMESİ TEKNİKLERİ

•    Atık maddenin azaltılması ve enerji tasarruf programları

•    Bakım geliştirme

•    Toplam kalite yönetimi

İNSAN KAYNAKLARININ ETKİLİ YÖNELTİMİ TEKNİKLERİ

•    İşgücünün güdülenmesi

•    İşçilerin katılımı

DİĞER BAZI MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ

?    Endüstri mühendisliği teknikleri ve ekonomik analizler

•    İş etüdü

•    Pareto analizi

•    Tam zamanında üretim yaklaşımı

•    Değer analizi

•    Maliyet-fayda analizi

•    Sıfır bazlı bütçe

•    Maliyet verimlilik tahsisi

?    Davranışsal teknikler

•    Örgüt geliştirme

•    Beyin fırtınası

•    Güç alanı analizi

•    Nominal gruplama tekniği

 

 

MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ SINIFLAMASI

 

Sağduyu Teknikleri

 

•    Örgüt kültürünün oluşturulması. işletmede çalışan tüm personelin para kavramı,maliyetler ve kar yönünden bilinçlendirilmesi ve her yapılan işle ilgili çalışanlarca maliyet azaltma imkanlarının araştırılması. İş yapmış olmak için iş yapılmaması

 

Sezgisel (Heuristik) Teknikler

 

•    İş basitleştirme

•    Değer analizi

•    Fayda-maliyet analizi

•    Yönetim muhasebesi

•    Sıfır-hata programı

•    Yerleşim Düzenlemesi (Lay out Planı)

 

Yöneylem Araştırması Teknikleri

    

Yönetim Teknikleri

•    Keşfetme veya Teşhis Teknik ve Yöntemleri

?    Girdi – Çıktı Analizi

?    Faaliyetlerin İÖ yön-

temi ile analizi

?    Kontrol listesi

?    Piyasa araştırması

•    Başa-baş noktası Değerlendirme Teknik ve Yöntemleri

?    İş değerlendirme

?    Rasyo analizi

?    Risk analizi

 

•    Geliştirme Teknik ve Yöntemleri

?    Hareket etüdü

?    İş basitleştirme

?    Değer analizi

?    Standardizasyon

?    Benzetim tekniği (Simülasyon)

?    Oyun teorisi

 

    
 

 

 

 

 

MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ SINIFLAMASI

 

 

•    Optimizasyon Teknik ve Yöntemleri

•    Doğrusal programlama

•    Dinamik programlama

 

•    Planlama veya Spesifikasyon Teknik ve Yöntemleri

•    Stratejik planlama

•    İş gücü planlaması

•    Şebeke analizi

•    Üretim planlaması

 

•    Kontrol Teknik ve Yöntemleri

•    Üretim kontrolü

•    Kalite kontrolü

•    Nakit kontrolü

•    Standart maliyetleme ve bütçe kontrolü

 

•    İletişim Teknik ve Yöntemleri

•    Mülakat ve danışmanlık

•    Operasyonal oyun modelleri

•    Teşvikli ücret sistemleri

•    İletişim teorisi

 

•    Uygulama (Demonstrasyon) Teknik ve Yöntemleri

•    Programlanmış eğitim yöntemleri

•    Yönetici geliştirilmesi

•    İş öğretim yöntemleri

•    Eğitim teknikleri