ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI

1.1. ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI FELSEFESİ

1.1.1. Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) Felsefesinin Ortaya Çıkışı

Malzeme İhtiyaç Planlaması; MRP felsefesi ABD'de 60'lı yılların sonuna doğru imalatın hızla geliştiği bir dönemde ortaya çıkmıştı. Büyüyen ekonominin getirdiği yoğun talep, üreticileri yüksek hacimli seri üretime yöneltmiş olduğundan ana sorun hedeflenen üretim miktarlarını gerçekleştirmeye yetecek hammadde ve malzemenin tedariki idi. Bu sorunu çözmek amacıyla işletme yöneticileri parçalara ilişkin statik bilgileri, ürün ağaçlarını. ürünleri satış tahminlerini bilgisayara girmeye başladılar. Verileri eşleştiren bilgisayarlar önce gereken hammadde miktarını belirleyip sonra da mevcut stoklara ve verilmiş siparişlere eğilimlerinde ortaya çıkan sonraki gelişmeler pazarın daha ağırlıklı biçimde müşteri tarafından belirlenir olması 5onucu doğurdu bakarak ısmarlanması gereken doğru miktarları verince sorun çözülmüş oldu. Bu yöntem Malzeme ihtiyaç Planlaması, MRP olarak anılmaktadır.

 

Ancak ekonomide ve tüketim eğilimlerinde ortaya çıkan sonraki gelişmeler pazarın daha ağırlıklı biçimde müşteri tarafından belirlenir olması sonucunu doğurdu. Bunun sonrasında da imalat firmalarında stoğa yönelik üretimden. siparişe yönelik üretim biçimine doğru bir kayma oldu. Bu ise daha çok ürün çeşidi anlamına geliyordu ve o yıllara kadar ana sorun olan malzeme ve hammadde tedarikinin yani sıra etkin kapasite kullanımı gereği, küçük miktarlarda da ekonomik üretim yapabilir olma, etkin finansman yönetimi gibi konular büyük önem kazandı. Bu şekilde karmaşıklaşan üretim yönetimi disiplininde MRP yetersiz kaldı. Firma üretim programını gerçekleştirecek kaynaklara sahip mi? Pazarlama satış tahminlerini gerçekleştirebiliyor mu? gibi soruların MRP kapsamında ele alınmaması yöntemin sınırlı olduğunun diğer göstergeleridir. Bu nedenle MRP sisteminin ancak köklü iyileştirmelerden sonra değişen ekonomik ortamın gereksinimlerine yanıt vereceği düşüncesi kesinlik kazandı. Diğer bir ifadeyle MRP'nin yalnızca envanter yönetiminin bilgisayarla olan ilişkisini arttıracak, üretim için gerekli olan tüm kaynaklan optimize etmeyi amaçlayacak, üretim ile firmanın diğer fonksiyonlarını bütünleştirecek bir felsefeye gereksinim olduğu ortaya çıktı.

 

1970'li yılların sonlarında Oliver Wight, George Plossl ve diğerleri MRP çevresinde kurulan ve aynı zamanda üretim planlama, ana üretim programı hazırlama ve kapasite ihtiyaç planlaması gibi diğer ek fonksiyonları da içeren kapalı çevrim MRP sistemlerinden bahsetmeye başlamışlardır. MRP sistemine ana üretim programı ile malzeme ihtiyaç planlaması arasına kaynak yeterliliklerinin test edilmesi boyutunun eklenerek bir kapalı devre niteliği verilmesi, finansal planlama fonksiyonunun eklenmesi, simülasyon olanağının kazandırılması ile ortak veri tabanının genişletilmesi sonucu MRP II felsefesi doğmuş oldu.

 

Üretim Kaynakları Planlaması (ÜKP), orjinal adıyla Manufacturing Resources Planning - MRP II yaklaşımı bu anlayışın ürünü olarak 1980'lerde yazılım paketleri olarak piyasalarda görülmeye başlandı.

1.1.2.Üretim Kaynaklan Planlamasının İçeriği

Üretim kaynakları planlaması (Manufacturing Resource Planning - MRP II), bir imalat firmasının tüm kaynaklarının etkin olarak planlanması yöntemidir.

MRP II, bir firma işletim sistemi ve bazen de işletmenin bilgisayar modeli olarak adlandırılmaktadır. Başka bir deyişle, MRP II, gerçek imalat işletmesini, her faaliyetin etkisini test etmek için simüle edebilen standart, mantıklı, formal bir sistemdir. Üst yönetime, alternatifler arasında daha sağlam karar vermeyi sağlayan bir yoldur.

 

Malzeme ihtiyaç Planlama (MRP), esas itibariyle malzeme kaynağının planlanmasına yöneliktir. işletmeler, malzeme kaynağının yanı sıra işgücü, makina ve para (finansman) kaynakların da en etkin ve verimli bir şekilde planlamak ve kontrol etmek zorundadır. Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resources Planning - MRP II), MİP sistematiğine bağlı olarak söz konusu kaynakların da eşgüdümlü olarak planlanması ve kontrolünü gerçekleştiren bir yaklaşımıdır. Esas itibari ile MRP II, Malzeme İhtiyaç Planlamasının yanısıra, makine ve işçilik kaynağına yönelik olarak kapasite planlaması çalışmalarını da içerir.

 

MRP II sistemlerine geçişte, veri tabanı hazırlıkları büyük önem taşır. İlk olarak yapılması gereken iş, imalat, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini içeren ortak bir veri tabanı kurmaktır. Öncelikle parça tanımlamaları, ürün ağaçları ve operasyon planları çok etkin bir şekilde oluşturulmalıdır. Aksi halde istenen sonuçlar alınamayabilir. Hammadde, yarı mamul ve ürün stok kayıtlarında da belirli bir veri güvenilirliğine ulaşılması son derece önemlidir.

 

MRP II Sistemi. işletmenin çok sayıdaki bölümüne hizmet veren temel bir veri tabanına sahip olacaktır. Veri tabanındaki verilerin doğruluk ve güncellik derecesini en iyi duruma getirebilmek için aşağıdaki noktalar gerçekleştirilmelidir:

 

1. Verinin yaratıldığı yerde bilgisayara girişinin yapılması, böylece verinin oluşturulması ile bilgisayara girilmesi sorumluluğunun aynı bölümde toplanması.
   
2. Malzeme hareketlerinin gerçek zamanlı takibinin yapılabilmesi için barkod uygulamalarına geçilmesi.
   
3. Geliştirilen sistem ile, bilgisayarda bulunan diğer sistemler arasındaki bütünleşmenin yapılarak veri ve işlem yinelemelerinin önlenmesi, aynı verinin tek bir sistemde olmasının sağlanması.
   
4. Bilgisayardaki veriler ile fiziksel veriler arasındaki uyumun, periyodik sayım ve kontroller ile sağlanması.
   

MRP II uygulamaları, dar kapsamlı bir bilgisayar uygulaması değildir. İşletmelerin yönetim etkinliğinin hızla arttırılmasına izin verecek şekilde İşletmenin yönetim biçiminin değiştirilmesidir. Ayrıca daha yüksek başarı için MRP II modüllerinin Fiziksel Dağıtım Kaynaklarının Planlanması (Distribution Resource Planning - DRP), Bilgisayar Destekli Tasarım (Computer Aided Design - CAD), Bilgisayar Destekli Mühendislik (Computer Aided Engineering - CAE), Bilgisayar Destekli imalat (Computer Aided Manufacturing - CAM) ve Atölye Veri Toplama Sistemleri (Shop Floor Control) ile mutlaka oluşturulması (aralarında veri iletişiminin olması) gerekmektedir.

1.1.3. MRP II Sisteminin Genel Çalışma Sistematiği

MRP II sisteminin genel çalışma düzeni şöyledir :

İşletme planlan ile firmanın genel amaçlan ortaya konur. Bu amaçlar ürün grup ve miktarları olarak satış hedeflerini oluşturur. Ancak satış hedeflerinin satış tahminlerine dönüştürülmesi gerçekçi olmak bakımından zorunludur. Satış tahminleri ve ürün stokları dikkate alınarak üretim planlaması yapılır. Bu üretim planları kaba bir kapasite planlama aşamasından geçirilerek kaynakların yeterliliği araştırılır. Kaynakların yeterli olmaması durumunda ya hedefler değiştirilir, ya da yeni kaynak arayışına veya bazı işleri dışarıya verme yoluna gidilir.Bundan sonraki aşama ana üretim programının oluşturulmasıdır. Kullanılabilir kapasiteyi dikkate alan ve satış tahminlerini karşılayan bir üretim programı yapılır. Geçen zaman içinde satış hedeflerinde ve kullanılabilir kapasitede oluşan değişiklikler ana üretim programına yansıtılır.

 

Ana üretim programı, malzeme ihtiyaç planlarına dönüştürülerek hammadde. parça gereksinimi belirlenir. Ön süreler (temin süreleri) aracılığıyla bunların ne zaman üretileceği bilgisayar tarafından tespit edilir.

 

Üretim gereksinimleri kapasite ihtiyaç planlama modülü tarafından iş merkezlerine yüklenip kısa dönem kapasite yeterliliği araştırılarak bir üretim planı yapılır. MRP modülünün gereksinim gösterdiği malzemeler, ön süreler göz önüne alınarak satınalma işlemleri yapılır. İmalat kontrol ya da atölye kontrol modülü imalat işleminin belirlenen girdiler ve koşullar ile olmasını takibe alır.

Maliyet muhasebesi, borç alacak yönetimi ile iş gören hareketleri de MRP II yazılımları kapsamındadır.

MRP II sistemlerinin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebiliriz

MRP II felsefesi yukarıdan aşağıya doğru bir yaklaşım sergiler. Başlangıç noktası üst yönetimin geliştirdiği iş planıdır. Bu noktadan hareketle organizasyonun daha alt kademelerine doğru işlem ve fonksiyonlar tanımlanır. MRP II yaklaşımı departmanlar arası işbölümü ve işbirliği esası üzerine kurulmuştur. Takım oyunu anlayışını gerektirir. Bölümlerin birbirlerinden şikayet yerine birbirlerine destek olmaları başarıyı getirir.

 

MRP II kullananlar tarafından kolay anlaşılabilecek bir mantık düzeyine, basitliğe ve saydamlığa sahiptir. Bu sayede departmanlar birbirlerini daha yakından tanıma olasılığına sahip olurlar. Bu ise sorunların teşhisi, yorumlanması ve çözüm getirilmesinde objektiflik anlamına gelir.

Diğer bir özellik ise deneme yanılma özelliğidir. Değişik seçenekler sunularak en uygun çözüm bulunmaya çalışılır. Böylece verilen kararlar gerekçeli olur. Bu işlem olursa........ne olur? (what if?) şeklinde analize olanak veren simülasyon yeteneğidir.(8)

 

1.2 ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI ÇÖZÜMLERİ

1.2.1. MRP II'nin Temel Modülleri

MRP II, her biri birbirine bağlı ve çeşitli fonksiyonlardan sorumlu modüllerden meydana gelir. Bu sistemlerin çıktıları ile ortak bir veri tabanı oluşturulur ve buradaki bilgiler, iş planı, satınalma, yürütme raporu, yükleme bütçesi, envanter planları vb. gibi TL. ile ifade edilen finansal raporlarla birleştirilir. Raporların TL. olarak sunulması, üst yönetimin olayları daha çabuk kavraması ve daha sağlam kararlar alması açısından kolaylık sağlamaktadır.

 

MRP II sistemine, işletmenin tüm fonksiyonlarını kapsayan modüllerin entegrasyonu mümkün olmakla beraber, temel olarak olması gereken modülleri aşağıdaki şekilde belirtebiliriz:

1. Satış tahminlerinin yapılması,
   
2. Satış siparişlerinin açılması ve takibi,
   
3. Ürün veri yönetimi (parça tanımlamaları, ürün ağaçları)
   
4. Endüstri mühendisliği (iş merkezleri, operasyon planları-rotalar)
   
5. Ana üretim programı oluşturulması
   
6. Malzeme ihtiyaç planlama
   
7. Kapasite ihtiyaç planlama
   
8. Dağıtım Kaynakları Planlaması
   
9. Atölye üretim programı
   
10. Satınalma ve fason takibi
    
11. Envanter yönetimi (stok kontrol)
    
12. Atölye veri takip sistemini (Üretim ve ıskarta takibi)
    
13. Verimlilik hesaplamaları
    
14. Maliyetlendirme ve maliyet kontrol
    
15. Sevkiyat planlama
    
16. Kalite Güvenilirliği
    

Söz konusu modüllere, Finansal Planlama ve Bütçeleme, Bakım ve Kalite Kontrol gibi işletme fonksiyonlarını içeren modüller de ilave edilebilir. Bunlar:

• Alacak hesapları
  
• Borçlu hesapları
  
• Genel muhasebe
  
• Vergi sistemi
  
• Nakit yönetimi
  
• Bordro hazırlama
  
• Maliyet simülasyonu
  
• Faaliyet bazlı maliyetlendirme (Activity Based Costing)
  

olarak özetlenebilir.

Ancak MRP II'yi, MRP'den ayıran temel özellik, malzeme ihtiyaç planlama yanısıra, kapasite ihtiyaç plânlama ve maliyetlendirme ve maliyet kontrol faaliyetlerinin eş güdümlü olarak gerçekleştirilmesidir.(14)

1.2.2 MRP II'yi Diğer Üretim Planlama Ve Kontrol Sistemlerinden Ayıran Özellikleri

1- MRP II bir toplam yönetim sistemidir. İş planında belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için gerekli tüm fonksiyonları birleştirir ve koordine eder.

 

MRP II bir işin her yönüyle ilgilenir. Çünkü her bir fonksiyonel alan satışlar, üretim, dağıtım, finans firmanın başarısına ya da başarısızlığına etki eder. Her bir konudaki alıştırmalar planların ya da fonksiyonların yürütülmesinde ihtiyaç duyulan kaynakların bir veya daha fazlasını kontrol eder. MRP II; üretim ile diğer fonksiyonel alanlar arasında yeni bağlantılar kurulmasıyla yakından ilişkili organizasyonların oluşturulması yönünde çalışır. Ana üretim programlama gibi birden fazla grubu etkileyen aktiviteler ortak aktiviteler haline gelmektedir. Kısaca MRP II; firma operasyonlarının gerçeğini yansıtan bir planlama sistemidir.

 

2- MRP II baştan aşağıya bir sistemdir. Planlama prosesi, bir dizi fonksiyonel operasyonel planlara bölünen stratejik plânların formülasyonu ile başlar.

MRP II altında, tüm planlama iki aşamada yapılır. Birinci aşamada, üst yönetim iş planında firmanın uzun dönemli amaçlarını ortaya koyar. İş planı MRP II'nin başarılı olabilmesi için ve incelenebilmesi için çok önemlidir; firmanın tamamı için tüm hedefleri tanımlar, ölçülebilir amaçları belirler, yerini bir pazara girme, ürün geliştirme gibi iş hayatındaki can alıcı aktiviteler için bir zaman cetveli düzenler. İş Planı aynı zamanda ortak amaçların elde edilmesinde ortak kaynakları bulur. İş planından üretim satışlar ve envanter planları da çıkarılır.

 

İkinci aşamada kısa vadeli taktik planları şekillendirir. Üretim planlarındaki en önemli planlar ana üretim programıdır. Bir kere destek verildi mi, taktik planlar malzeme ihtiyaç planlama ve kapasite ihtiyaç planlama gibi periyodik olarak gerçekleştirilen detaylı malzeme ve kapasite planlama için girdiler.

 

3- Stratejik ve operasyonel alternatifler MRP II simülasyonu ile elenirler. MRP, iş planlarının detaylı kaynak ihtiyaçları dizisine dönüştürülmesini     yönetir. Bu beceri, hem mevcut hem de amaçlanan iş planlarına uygulanabilir ve "olursa ...ne olu?" analizlerinin yürütülmesinin yönetimini sağlar.

 

4- MRP II tüm firmada rakamların kullanıldığı ortak bir veri tabanı oluşturulmasını sağlar.

 

MRP II ortak veri tabanının gelişimini sağlar. Burada veri tabanı terimi; merkezi olarak yerleştirilen ve organize edilen bir dizi dosyayı ifade eder, böylece kabul edilebilirlik artar ve bilgi tekrarları minimize edilerek netlik sağlanır. Veri tabanı firmanın yönetimi için gerekli, gerek finansal gerekse operasyonel tüm bilgileri içerir. Veri tabanının olması finansal ve operasyonel bilgi sistemlerinin etkin bir şekilde birleşmesini sağlar. Her iki sistem de aynı sayı setini kullanır.

 

Her iki sistemin de ayrı rakamları kullanabilmesi için bazı şartların sağlanması gerekir;

Bilgi doğruluğu yüksek olmalı (örneğin % 95'ten fazla)

Aynı verinin iki kere girilmesine izin verilmemeli,

Bir sistemin verileri diğer sistemin verilerine dönüştürülebilir olmalı

Veri tabanındaki değişiklikler çabuk ve ciddi olarak yapılabilmeli.

 

MRP II mantığı ileriye dönük ve kullanıcı tarafından kolayca anlaşılabilecek şekilde olmalıdır. Böylece departmanlar birbirlerini daha yakından tanıma olanağına sahip olurlar. Bu ise sorunların teşhisi, yorumlanması ve çözüm getirilmesinde objektiflik anlamına gelir.(7)

1.2.3. MRP II Sisteminin Hedefleri ve Yararları

Bir işletmede başarı ile uygulanan bir MRP II sonucunda aşağıdaki hususlarla ilgili faydaların sağlanması beklenir.

 

İşletme Atmosferi : Firmada çalışan her düzeydeki bireyler, suçlu ve sorumlu arama yerine, birlikteliğin rahat ve huzurunu duyarlar. Muhtemel değişiklik ve / veyâ aksaklıkların gerginliği asgari düzeye düşer. Alt birimler arası ilişkiler daha biçimsel ve katılımcı bir duruma gelir. Üst yönetimden itibaren, her düzeydeki idareciler, firmada ne olup bittiğini kolaylıkla izleyebileceklerinden, merkeziyetçi yönetim yaklaşımları, giderek ademi merkeziyetçi bir yapıya dönüşür.

 

1- Strateji ve Politika Geliştirme Yeteneği : Üretim dünyası sürekli değişim demektir. Meydana gelen değişimler ( teknoloji, müşteriler, mevzuat vb. ) ve / veya muhtemel değişimler halinde geliştirilecek yeni strateji ve politikalar için gerekli veri ve bilgiler, başarılı bir MRP II sistemi desteğiyle sağlanabilir. Yanı sıra, ana üretim planı veya hazırlanan çizelgeler de anında yeniden. yapılarak. yöneticilere rahat ve kolay karar verme ve uygulama imkanı sağlanır.

2- Verimlilik Artışı: Başarılı bir MRP II uygulamasıyla

faydalar şu şekilde özetlenebilir:

Stok seviyelerinde azalma: MRP II sistemleri ile belirlenen tahmini talepler ışığında elimizde bulundurulması gereken miktarların önceden tespit edilmesi mümkün olmakta böylece üretimi aksatmayacak minimum stok ile çalışma sağlanmaktadır. MRP II envanter yatırımlarında %30-50 oranlarında azalma sağlar.

 

Müşteri hizmetinde iyileşme: MRF II ile üretim sistemi iyi planlandığından ve üretimin aksamasına neden olacak geciken malzemeler zamanında temin edildiğinden üretim planlandığı tarihte tamamlanmakta ve müşteri hizmetinde iyileşme sağlanmaktadır. Düşük, stok seviyesi ile çalışmak müşteri hizmetindeki kaliteyi düşürmemektedir. MRP II ile teslim gecikmelerinde %30-50 oranında azalma sağlanmaktadır.

 

Direkt işçilik üretkenliğinde artma: Direkt işçilik üretkenliğinde artma firmadan firmaya farklı boyutlarda olur. En yüksek iyileşme montaj alanlarında elde edilir. Dünkü parça sıkıntısı en çok montaj hatlarında vardır. Montaj bantlarındaki üretkenlik MRP II sistemi ile%20 'den 40'a kadar artış gösterir. Herhangi bir üretim alanında ise direkt işçilikte ancak %5 ile 10 arası bir artış sağlanabilir.

 

Satınalma maliyetlerinde azalma: Satınalma maliyetleri ile ilgilenenler genel olarak zamanlarının çoğunu satınalma, sipariş emirlerini hazırlamakla, bu formların zamanlarını ve biçimlerini tespitle geçiriyorlar. Oysa ki MRP II sistemiyle bu bilgiler ve formlar bilgisayar tarafından hazırlanacaktır. Böylece satınalma ile ilgilenenler de maliyetleri nasıl düşürebileceklerini araştırmaya fırsat bulacaklardır.

 

Fazla mesailerde azalma, MRP II ile etkin üretim planlama ve kapasite planlama yapıldığı için fazla mesailerde azalma görülür.
Kullanılamayan malzeme miktarlarında azalma ve taşıma maliyetlerinde azalma

• Malzeme elde bulundurmama maliyetlerinde azalma: MRP sonucunda detaylı satın alma ihtiyaçları listesi elde edileceğinden malzemeler zamanında sipariş verilir ve temin edilir Böylece gerektiğinde malzemenin bulunmaması riski sıfırlanır.
  
• Bilgi iletişim ve koordinasyon düzeyinde artma: Firma düzeyindeki tüm çalışanlar aynı sistem üzerinde çalışacağından bilgi iletişimi kolayca sağlanacak ve herkes aynı dilden konuşacaktır.
  
• Makine kullanım oranlarında artma: Etkin bir kapasite ihtiyaç planlaması ile makinelerin boş kalma ya da kullanılmama yüzdeleri düşecek ve verimlilik artacaktır.
  
• Daha az mamul ya da hammadde eskimesi ya da bozulması: Stok takip ve kontrolü artacağından ve stok giriş ve çıkışları FIFO ya da LIFO,ya göre, ayarlanabileceğinden mamullerin ömürlerinin takibi daha kolay olacaktır. Böylece, bozulma ya da tüketim ömürlerinin bitmesi riski düşecektir.
  
• Yönetim için daha iyi bilgi: Sistemdeki veriler güncel tutulduğu taktirde sistemden elde edilecek bilgiler güncel ve sağlıklı olacaktır. İşletme içi ve dışı koordinasyon düzeyi artar. Bu ise karar vericiye destek olması açısından önemlidir.
  
• Verimlilik düzeyinde artma: MRP II yolu ile verimlilik, %5 ile 30 arasında artış göstermektedir.
  
• Kalite maliyetlerinde azalma.
  
• Teslim zamanlarına uyumda artış
  

Tüm yukarıdakiler işletmenin verimliliği ve karlılığın artışı demektir. Özellikle somut olarak, işletmenin mevcut durumuna bağlı olarak envanter düzeylerinde (hammadde, yarımamul, parça, ürün) %30 - 50, teslim gecikmelerinde % 50 – 70 oranında azalma ve verimlilikte ise % 5 - 30 düzeyinde artış sağlanmaktadır.

Kısaca açıklanan faydaların sağlanması, işletmede kalitenin ve rekabet gücünün artışı demektir.

 

Üretim Kaynakları Planlaması, yalnız üretimle ilgilenmeyip, işletmenin pazarlama, finansman ve personel fonksiyonlarına da bağlı olsun stratejik bir nitelik gösterir. MRP II, muhtemel değişimlerin ve/veya yeni stratejik ve politikaların etkilerini ve yansımalarını anında görme inceleme olanağı veren, bir anlamda tüm işletme fonksiyonlarını bütünleştiren, böylece yöneticiye karar destek sistemi katkısı sağlayan bir yaklaşımdır.

 

1.2.4. MRP II Girdi ve Çıktıları

MRP II sistemleri aşağıdaki bilgileri girdi kabul eder;

• Parça bilgileri,
  
• Ürün ağacı bilgileri,
  
• Makine ve işçi bilgileri,
  
• Çalışma takvimi bilgileri,
  
• Operasyon planları,
  
• Tedarik ve işlem süreleri,
  
• Stok kayıtları.
  
• Ana üretim programı,
  
• Amortisman. birim kaynak ücreti vb bilgiler,
  
• Tedarikçi firmalar ve satınalama fiyat bilgileri,
  
• Müşteriler ve satış fiyatı bilgileri.
  

MRP II sistemleri üretim plânlama ve kontrolü dışında firmadaki tüm faaliyetlerle ilgili pek çok çıktıyı kullanıcılara ve yöneticilere sunar. Aşağıda MRP II sistemlerinden temin edilebilecek bilgilere ve raporlara ilişkin maddeler

verilmiştir:

1.Ana üretim programı, montajı yapılacak parçaların ana ürün bazında projeksiyonudur.

2.Malzeme ihtiyaç planı: MRP II sistemleri malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) sistemini de kapsadığından hangi tarihte, ne miktarda, hangi yarımamul ya da malzemeden ihtiyaç bulunduğu bilgisi söz konusu sistemden kolayca temin edilebilir. Ana üretim programı çerçevesinde gerekli olan hammadde ve yarımamulleri ve miktarları kademe kademe elde edilir. Eldeki envanter miktarı ve parasal değerinin yanısıra elde yoksa üretim planını gerçekleştirmek için gerekli malzeme miktarını ve maliyetini de gösterir. Elde edilen bu çıktı ile hangi tarihte hangi üretimlerin başlaması gerektiği bilgisi ile üretim planlama, satınalınacak parçalar bilgisi ile satınalma departmanı önemli faydalar sağlar Bunun yanısıra "müşteriye teslim" tarihlerine uyumdaki kaliteyi artırır.

3.Tezgah yükleme planları: Ana üretim çizelgesi ve üretim planlarını karşılamak için gerekli iş merkezi ve süreye göre standart saatleri hesaplar. Her bir tezgahta işlenecek ürünleri, emir başlama ve bitiş tarihini veren günlük. haftalık ya da aylık raporlardır. Üretim akışının düzgün ve kolay anlaşılabilir olmasını sağlarlar.

4.Satın alma raporu: Malzeme ihtiyaç planlaması sonucu beliren malzeme ihtiyaçlarını temin etmek amacıyla sunulan çıktılardır. Satınalma emri nosu, parça sipariş nosu, birim fiyat, adet ve para birimi olarak geciken siparişler, teslim zamanı ve adedi, vadeler gibi bilgiler elde edilir.

5.Verimlilik/üretkenlik/kapasite kullanım oranı: Atölye veri takıp sistemi ile temin edilen güncel bilgiler ışığında kapasite kullanım oranları, verimlilik, boş kalma zamanı, arıza süresi, üretkenlik vb. gibi istatistiksel bir takım verileri temin etmek mümkün olur.

6.Atölye kapasite raporu, işyükü kapasitesini saat olarak karşılaştırır.

7.Müşteri sipariş durumu, ana ürüne göre çizelgelenmiş üretim tahsil TL. olarak değerlerini verir.

8.Maliyet muhasebesi çıktıları: Ürünün ya da yarımamulün; üretimi sırasında harcanan işçilik, malzeme, genel gider ve diğer maliyet unsurları dikkate alınarak maliyetleri hesaplanır ve ürün ve yarımamul maliyetleri konusunda yöneticiye ya da kullanıcıya kararlarına destek oluşturacak raporlar sunulur. Bu raporlar aynı zamanda üretim performansı araştırma ve geliştirme faaliyetlerinde, yeni tasarım maliyetlerini ve fiyatlarını incelemek için kullanılabilir.

9.Maliyet bütçesi raporları: Gerçek Ve bütçelenmiş işletim maliyetlerini karşılaştırır.

10.Stok raporları: MRP II sistemleri mevcut stokları listelemenin yanısıra hangi tarihte elimizde ne kadar stok bulunduğu bilgicini de hem geçmiş hem de gelecek için verir.

11.Kapasite ihtiyaç planları, ana üretim çizelgesi ve üretim planlarını tahmin etmek için gerekli iş merkezi ve gerekli süreye göre standart saatleri hesaplar.

12.Özet raporlar: MRP II sistemleri firma düzeyinde tüm bilgileri ortak bir veri tabanında sakladığından tüm sistemi özetleyecek ve mevcut durumla ilgili bilgiler verecek örneğin ürün ağaçları; parça bilgileri, operasyon plânları ve süreleri gibi bir dizi rapor sağlar.

 

1.2.5 Maliyet / Yarar Analizi

Bir firma için MRP II paketinin satın alınıp, yerleştirilmesi ve kullanılması ileriye yönelik bir yatırımdır ve bir üretim hattının yatırımına uygulanan yaklaşım burada da uygulanmalıdır. MRP II projesinin zaman ufku beş yıl olarak düşünülebilir. Maliyet / yarar analizi yapabilmek ve böyle bir yatırımın olurluğunu göstermek için yıl bazında gider ve gelirleri öngörmek gerekir. Gider kalemlerinin önemli bir bölümü aşağıda verilmiştir. Bunlara başkaları da eklenebilir.

1. Donanım satın alma giderleri
   
2. Donanım bakım giderleri
   
3. Yazılım satın alma giderleri
   
4. Yazılım bakım giderleri
   
5. Veri ve bilgi hazırlama giderleri
   
6. MRP II ekibi ücretleri
   
7. MRP II ekibi eğitim giderleri
   
8. Genel eğitim giderleri
   
9. Danışmanlık hizmetleri giderleri
   

Yararların ise bir kısmı maliyet tasarrufu, bir kısmı ise gelir artışı şeklinde gerçekleşir. Bunların bir bölümünü aşağıda verildiği gibi sıralayabiliriz.

1. Direkt işgücünde verim artışı
   
2. Satın alma maliyetinde azalma
   
3. Stoklarda azalma
   
4. Müşteri hizmetlerindeki iyileştirmeler sonucu satışlarda meydana gelen artışlar
   
5. Stoklardaki azalma sonucu, kullanımdan kalktığı için hurdaya çıkan parça adedindeki azalmanın getirdiği tasarruf
   

6) Kalite maliyetlerinde azalma
7) Taşıma maliyetlerinde azalma

1. Fiziksel envanter sayımlarının azalması veya ortadan kalkması
   
2. Dolaylı işgücü verimliliğinin artışı
   

MRP II'nin beklenen yararlarının TL'ye dönüştürülmesi ve beklenen giderlerle karşılaştırılarak verimli bir yatırım yapıldığının üst yönetime gösterilmesi, üst yönetimin desteğini sağlamak açısından çok yararlıdır. Ayrıca, beklenen yararlar, uygulamada altına düşülmemesi gereken hedefler teşkil ettiğinden MRP II ekibine uygulamada yön verir.(7)

 

1.2.6 Üretim Kaynakları Planlaması Uygulama Adımları

MRP II kavramı, işletmedeki tüm organizasyonu bir araya toplayan bir sürecin yansıması olarak tanımlanabilir. Böylelikle işletmenin üretim kaynaklarının tümünü tek bir sistem içinde kontrol edebilme potansiyeli     yaratılmış olur. Bu amaçlar doğrultusunda başlatılacak olan MRP II'nin bir işletmede uygulamaya geçirilmesi, kapsamının genişliği ve işletmede var olan tüm birimleri ilgilendirmesi açısından ancak çok ciddi bir planlamayla yürütülebilecek bir çalışmadır. Dolayısıyla planlama süreci ve ardından     organizasyon sürecini çok sağlıklı bir şekilde geliştirmek, çalışmanın başarısı için çok önemlidir.

Kalıcı sonuçlar sağlayabilecek bir MRP II projesinin uygulanması kolay değildir. İyi organize olmak gerekir, çaba gerekir, masraf gerekir, katılım gerekir. Ancak iyi bir uygulamanın tüm yapılanları en kısa zamanda geri ödeyeceği unutulmamalıdır.

Projenin uygulanmasında göz önüne alınması gerekli adımlar aşağıda verilmiştir.

1. Üst yönetimden proje onayı alınması
   
2. MRP II projesi yürütme komitesi oluşturulması (proje lideri, üyeler ve danışman)
   
3. Proje çalışma planının oluşturulması
   
4. Proje ekibinin eğitimi
   
5. Kullanıcıların ön eğitimi (kavramsal bazda)
   
6. Malzeme ve bilgi akışının çıkarılması
   
7. Kullanıcı ihtiyaçlarının belirlenmesi
   
8. Mevcut MRP II paketlerinin incelenmesi (demonstrasyonlar, doküman incelemeleri, referansların incelenmesi, onlardan bilgi alınması ve/veya ziyaret edilerek uygulamanın incelenmesi)
   
9. Ön seçim yapılan paketlerin ilgili kısımlarının ilgili kullanıcılara gösterilmesi
   
10. İç kaynaklar ile yazma altenatiflerinin incelenmesi
    
11. Üst yönetimin eğitimi
    
12. Alternatiflerle ilgili teknik ve mali bilgiler içeren raporun üst yönetime sunumu ve alımın onaylanması
    
13. Proje ekibinin revizyonu (proje başkanı, proje lideri, üyeler ve danışman)
    
14. Proje çatışma planının oluşturulması
    
15. Proje ekibi paket eğitiminin yapılması
    
16. Orta kademe yönetici personelin eğitimi
    
17. Envanter düzeylerinin kontrol altına alınması (%95 doğruluk düzeyine ulaşma)
    
18. Ürün ağaçlarının oluşturulması (tüm ürünlerin %98'inde tam doğruluğa ulaşma)
    
19. Parça tanımlarının yapılması (tedarik süreleri, ekonomik sipariş/imalat miktarı, emniyet stoğu vb.)
    
20. Ana üretim planın oluşturma sisteminin kurulması
    
21. Sistem analizi çalışması (kullanıcıların istedikleri belirlenmesi)
    
22. İlk denetimlerin yapılması
    
23. Stokların sayımı ve bu değerler ile çalışmaya başlanması
    
24. Pilot uygulamaların yapılması
    
25. Uygulama aksaklıklarının giderilmesi
    
26. Operasyonel personelin eğitimi
    
27. Operasyon planlarının oluşturulması (%95 güvenirlik ile)
    
28. Malzeme merkezi ve iş merkezlerinin oluşturulması
    
29. Kapasite ihtiyaç planlama uygulaması
    
30. Satın alma ve fason takip uygulamaları
    
31. Atölye veri toplama sistemi uygulamarı
    
32. Maliyet bilgilerinin oluşturulması
    
33. Maliyetlendirme uygulamaları
    
34. Maliyet raporu
    
35. Verimlilik hesaplamaları
    

Yukarıda sıralanan uygulama adımlarının açıklaması bazı maddeler birleştirilerek aşağıda verilmiştir.     

 

1.2.6.1 Şirketin Üretim Planlama Açısından Ne Durumda Olduğunun Saptanması     

İlk aşamada şirketin aşağıdaki gruplardan hangisinde olduğunun saptanması gerekir.

A Sınıfı: Bütünüyle kapalı devre sistem çalışıyor. Üst yönetim işleri yürütmek için bu formal sistemi kullanıyor.             

B Sınıfı: Formal sistem kullanılıyor, ancak verimli değil. Üst yönetimin katılımı yetersiz.

C Sınıfı: Formal ve informal sistemler birbirine bağlı değil. MRP, planlama yerine sadece sipariş vermek amacıyla kullanılıyor.

D Sınıfı: Formal sistem çalışmıyor, veri tabanı yetersiz. Yönetimin katılımı ve güveni çok düşük.             

Şirketin bulunduğu yerin saptanması (hangi sınıfta olduğu), işleyiş biçimi (stoğa üretim, sipariş için üretim) ve üretim sistemi (montaj, proses vb) kurulacak MRP II sisteminde hangi modüllerin bulunması gerektiği konusunda karar vermeye yardımcı olacaktır. Bu kararlar gerçekçi olarak verildiği takdirde sağlıklı bir yazılım seçimi yapılabilir.

1.2.6.2 Yazılım ve Donanım Seçimi
Yazılım ve donanım seçiminde aşağıdaki hususların göz önüne alınması yararlıdır. Yazılım mevcut donanıma göre mi seçilecektir ?

• Yazılım desteği istenecek midir ?
  
• Yazılımın entegrasyonu
  
• Yazılıma uyma eğilimi
  

MRP II projeleri kolay projeler değildir. İyi bir uygulama büyük olanaklar sağlarken, başarısız uygulamalar önemli riskler taşır. Başarının gerek şartı iyi yazılımdır ve yazılımın seçiminde aşağıdaki ölçütlere dikkat edilmelidir.

• Yazılımın esnekliği ve bütünleşim özellikleri
  
• Yazılımcı firmanın pazar payı
  
• Firmanın başka alanlardaki yazılım olanakları
  
• Yazılımcı firmanın finansal karlılığı
  
• Yazılımı kullanan diğer referanslar
  
• Yerel desteğin yeterliliği
  
• Yazılımcı firmanın araştırma ve geliştirmeye ayırdığı pay
  
• Yazılımın teknik özellikleri ve fonksiyonları
  
• Firmanın başka yaptığı işler
  

Seçimin, sistem kullanıcıları tarafından yapılması gereklidir. Ancak fiyat farklılığı yüzünden yazılım kalitesinden verilecek ödün epey sorunlara neden olabilir. Dolayısıyla A sınıfı bir paket (bütün ihtiyaçlara cevap verebilecek kapsamda) seçmek, projenin uygulanmasını kolaylaştıracağı gibi, uygulama sonunda elde edilecek yararlar da o ölçüde daha fazla olacaktır.

 

Eğer bir donanım yatırımı da gerekiyorsa, yazılım seçiminden sonra yazılımın üzerinde çalışabileceği donanım da ona göre seçilmelidir. Eldeki donanıma bağlı kalmak, ne yazık ki işletmeyi yönetecek sistemi baştan kısıtlamaktır.(12)

 

1.2.6.3 Proje Organizasyonu ve Yönetimi
Bu ölçekte bir projenin organizasyonunun temel unsurları şöyle sıralanabilir;

• Yönetim desteği
  
• Yönlendirme kurulu
  
• Proje lideri
  
• Proje grubu
  
• Proje planı
  
• Eğitim
  
• Hedeflerin saptanması
  
• İşin takibi
  

Yönetim desteği projenin başarıya ulaşması için ön şarttır. Bunun için uygulama süresince üst yönetimin; yönlendirme kurulunda çalışması, tasarımı desteklemesi, kaçamak yollara başvurmaması, değişikliklere duyarlı olması, öncelikleri belirlemesi, kaynakları tahsis etmesi, bilmesi gerektiği kadar sistemi öğrenmesi, her yerde açık destek vermesi ve proje planının denetimini yapması gerekmektedir.

Yönlendirme kurulu genellikle üst yönetim ve proje liderinden oluşur. Görevleri şöyledir;

• Öncelikleri belirlemek
  
• Kaynakları tahsis etmek
  
• Proje grubunu oluşturmak
  
• Proje planının onay ve denetimini yapmak
  
• Eğitim planının onay ve denetimini yapmak
  
• Organizasyon değişiklikleri yapmak
  
• Çalışma şekillerinde değişiklikler yapmak
  
• Eğitime katılmak
  
• Tüm çalışanların katılmasını sağlamak
  

Bu süreçte, projeye ilgiyi üst düzeyde tutmak ve yönetimin karar ve destek mekanizmasının proje için işletilmesi tamamıyla proje liderinin sorumluluğu altındadır. Bu sorumluluğu üstlenmiş kişinin, projeye en büyük desteği verecek olan işletme yönetimi ile diyalogu üst düzeyde tutması ve projenin gerekliliğini çok iyi bir şekilde anlatması gerekmektedir. Bununla birlikte proje liderinin sahip olması gereken diğer özellikler olarak şunlar sıralanabilir;

• Organize edebilme     
  
• Motive edebilme     
  
• İyi iletişim kurabilme     
  
• Kararlı olma     
  
• MRP II mantığını özümsemiş olma     
  
• Eğitici olma
  

Proje grubunun üyeleri genellikle orta düzey yöneticilerden oluşmalı ve iş yerindeki fonksiyonların temsilcilerini bir araya getirmelidir. Proje liderinin gerek kişiliği gerekse iş yerindeki statüsü son derece önemlidir. Proje grubu ile stratejik kararlar vermekle yükümlü yönlendirme kurulu arasındaki ilişkileri proje lideri sağlar. Proje grubunun proje üzerindeki yetkisi, başarıya ulaşmak için tüm örgütsel aktiviteleri aynı potada eritecek düşünce birliğini sağlamaktır. Proje ekibi doğal olarak üst yöneticilere yetkili kılınmıştır. Ancak projenin gidişatı boyunca eğitim ve bilgilendirme yoluyla projeyi tüm çalışanlara mal etmek ve verilen yetkiyi kazanılan yetkiye dönüştürmek gerekir. Şu konular hep gündemde olacaktır;

1. Yönetim desteğini sürekli kılmak
   
2. Veri doğruluğunu sağlamak
   
3. MRP'nin bir bilgi işlem sistemi olduğu yanlışına düşünmemek
   
4. Hedefleri performansla karşılaştırmak
   

Proje grubunun sorumlulukları şöyledir;

• Proje planının hazırlanması ve uygulanması
  
• Eğitim planının hazırlanması ve uygulanması
  
• Yönergelerin hazırlanması
  
• Yönetim kuruluna raporlama
  
• Kendini tüm şirkete kabul ettirme
  
• Hedeflerin saptanması
  

Proje grubunun güçlülüğü, direkt olarak proje grubu içinde yer alan elemanların performanslarıyla orantılıdır. Dolayısıyla eleman seçimi projenin başarısını etkileyecek önemli unsurlardan biridir. Grup elemanlarında sahip olmaları beklenen özellikler ise, işe istekli yaklaşan, çevresi ile sağlıklı iletişim kurabilen, işin tamamlanmasına yönelik olarak sorumlulukları üstlenme ataklığı gösteren insanlar olmalarıdır. Proje grubundaki elemanların birisi daha önce başarılı bir MRP II uygulamasında yer almamışsa, bu konuda uzmanlaşmış bir kişinin dışarıdan danışman kimliği ile yardımının alınması çalışmanın başarısı için önemlidir. Planlamaya katkının yanı sıra, bu kişinin sağlayacağı temel yarar, grubun daha önce sonuç alınmış konular üzerinde tekrar çalışma yapmasını engelleyerek zaman kaybını önlemek olacaktır. Bunun yanı sıra danışmanın proje grubu ile ilişkileri çok net bir şekilde belirlenmelidir ve danışmanın karar veren değil, sadece daha iyinin yapılması doğrultusunda tavsiye yapan bir kimlikte projenin içinde yer aldığı unutulmamalıdır. Proje grubu hedeflerini aşağıdaki konularda saptayabilir;

1. Yönetim hedefleri (iş planları ve kazançlar)
   
2. Proje hedefleri (zamanında ve amaca uygun)
   
3. Sistem hedefleri (doğru kullanım)
   
4. Performans hedefleri (işi doğru yapmak)
   

Bu hedeflere bağlı olarak projenin başarısı aşağıdaki ölçülerle değerlendirilebilir.

• Stoğa yapılan yatırım miktarında düşüş
  
• Müşteriye verilen hizmet düzeyinde gelişme
  
• Üretim ve malzeme maliyetinde düşüş
  
• Yeniden düzenlenen programlara uyum sağlamada gelişme
  
• Yönetim kontrol yeteneğinde artış
  
• Stok düzeylerinde düşüş
  
• Satın alının malzeme maliyetinde düşüş
  
• İşgücü etkinliğinde artış
  
• Firelerde azalma
  
• Fazla mesai ve vardiyalarda azalma(16)
  

 

1.2.6.4 Çevre Analizi

Proje grubunun, şirketin tüm birimlerinin nasıl çalıştığı ve yaptığı işler hakkında bilgi sahibi olmasını sağlamak amacıyla ilgili bölüm yöneticileri tarafından çevre analizleri yapılır. Bunun ötesinde, bu çalışma, şirketin ileride nasıl yönetilmesinin saptanması açısından önemli bir veri kaynağı oluşturur. Çevre analizi her birimin yaptığı işlemlerin gözden geçirilmesi, akış şemalarının düzenlenmesi ve özel çalışma isteyen işlemlerin listelenmesi aşamalarından oluşur. Çevre analizi, kullanıcıların daha başından katılımını sağlar. Yapılacak işin ne olduğu ve kontrolünün proje grubundan gelmesine rağmen, asıl ana görevler bölüm kullanıcıları tarafından yerine getirilecektir. Çalışanlar için yeni sistemi uygulamaktan doğacak yararları anlamak için ilk fırsattır. Ayrıca yeni sistemin nasıl olması gerektiğine karar vermek için de mevcut sistemin nasıl çalıştığının bilinmesi gereklidir.

 

1.2.6.5 Yazılım Eğitimi

Yazılım paketinin şirkette verimli bir şekilde kullanılabilmesi için standart özelliklerinin ve işlevlerinin bilinmesi gereklidir. Yazılım firmasının düzenleyeceği seminer ve kurslar ile proje grubu paketi öğrenir ve daha sonra bu konuda kullanıcıları eğitir.

 

1.2.6.6 Yazılımın Uyarlanması

Yazılımın uyarlanmasından kasıt, şirketin işlemlerinin yazılım paketini kullanarak nasıl yapılacağının belirlenmesidir. Diğer bir deyişle, paketin özellikleri ile şirketin işlemleri karşılaştırılır. Bu karşılaştırma, paketin standart özelliklerini kullanarak işlemleri gerçekleştirmektir. Burada, mümkün olduğunca paketin standart işlevlerini kullanarak işlemler gerçekleştirilmeli, yazılımın kendisine dokunulmamalıdır. Yazılımın yeterli olmadığı durumlarda ilave programlar yapılmalı ve paket ile bağlantılar kurulmalıdır. Yazılımın uyarlanması sonucu şirketin paketi kullanarak nasıl çalışması gerektiğini gösteren yönergeler, politikalar ve talimatlar hazırlanır. Yönergelere örnek olarak aşağıdakiler verilebilir.

• Malzeme ana dosyası bakımı
  
• Ürün yapısı değişiklikleri
  
• Dönemsel sayımlar
  
• Stok düzeltmeleri
  
• Firelerin raporlanması
  
• Müşteri siparişlerinin girilmesi
  
• İade ürünlerin yeniden üretilmesi
  
• Satın alınan hammaddelerin girişi ve ambarlanması
  
• İmalat emirlerinin verilmesi
  
• Mamullerin stoğa alınması
  
• Satın alma siparişlerinin verilmesi, vs
  

1.2.6.7 Uygulama ve Geliştirme

Yazılımın tam olarak uygulanmasına geçmeden önce tüm eğitimlerin tamamlanmış olması gereklidir. Ayrıca tüm bilgilerin yeni sistemin formatına uygun bir şekilde toplanması ve sisteme girilmiş olması oldukça büyük bir çaba ister. Bu işler yapıldıktan sonra, sistemin uygulama çalışmaları başlar. Uygulama için genellikle üç yol vardır.

1. Paralel Yaklaşım: Bir süre için eski ve yeni sistemlerin bir arada kullanılmasıdır.
   
2. Soğuk Duş: Eski sistemi aniden terk ve yeni sistemi bütünüyle kullanmaktır.
   
3. Pilot Yaklaşım: Yeni sistemin öncelikle bir departman veya bir grup içinde uygulanmasıdır. Uygulama için bu yol önerilir.
   

Pilot uygulamada hazırlanmış politika ve yönergeler denenir. Eksik kalan yanlar giderilir. Kullanıcıların ve üst yönetimin onaylaması üzerine uygulama tüm şirkette başlatılır. Değişen çevre koşulları, çok iyi uyarlanmış sistemlerin bile zaman içerisinde geliştirilmesini gerektirir. Mevcut sistemin yapısı bu değişimlere uyum sağlayabilecek esnekliği taşımalıdır.

 

1.2.6.8 Maliyet

Proje aşağıdaki maliyet bileşenlerinden oluşur.

• Kayıtların doğruluğunun sağlanması
  
• Eğitim
  
• Organizasyon değişikliği
  
• Politika değişiklikleri
  
• Projenin kendisi için harcanan zaman ve giderler
  
• Donanım
  
• Yazıtım(16)
  

 

1.3 KAPALI ÇEVRİMİLİ MRP

Kapalı çevrimli MRP şöyle tanımlanmaktadır: MRP çevresinde kullanılan ve üretim planlamasının diğer fonksiyonlarını, ana üretim programını ve kapasite ihtiyaç planlamasını da içeren bir sistemdir. Buradaki önemli olay, atölye düzeyi kontrolün sağlanması, başka deyişle kapasite ihtiyaç plânlamasının (CRP) da planlama kapsamına alınmasıdır. Kapalı çevrimli MRP sistemi aşağıdaki şekilde görülmektedir.

 

CRP, planlanmış siparişleri MRP çizelgelerinden çıkartıp rota planlarına göre iş merkezlerine atar. Daha sonra malzeme partilerini, işçi ve makine standartlarını kullanarak kapasite yükü verilerine dönüştürür ve her iş merkezi için bütün siparişleri içeren haftalık yük çizelgelerini hazırlar. Kapasite yeterli ise ana üretim programını sabitleştirir, değilse kapasitenin ekonomik olarak değiştirilip değiştirilemeyeceğini belirler.

 

MRP ve CRP, ana üretim programını olurlu olarak belirledikten sonra AÜP ile MRP ve CRP planları, üretim için kısa dönem planlamada çekirdeği oluştururlar. Malzeme ihtiyaç planından satınalma yöneticileri, satın alınacak bütün parçalar için satınalma planı, üretim yöneticileri ise AÜP'ye göre atölyede üretilen tüm parçaların çizelgeleme ve kontrol planlarını geliştirirler. Kapalı çevrimli MRP operasyoneldir ve gerçek imalat operasyonları hakkında bilgi üretir. sonraki adım ise MRP II yazılımı kullanarak finansal planlara bağlamak ve böylece imalat kaynaklarının planlaması sistemini başarmaktır. Malzeme ihtiyaç Planlamasının sağladığı olanakların yeni iyileştirmelere ortam hazırlaması bu yaklaşımın da zaman içinde gelişmesine neden olmuştur. MRP'nin evrimi olarak adlandırılabilecek gelişmeler şu aşamalardan oluşmaktadır:

• İyileştirilmiş bir sipariş verme yöntemi
  
• Önceliklerin planlanması
  
• Kapalı çevrim MRP
  
• MRP II
  

MRP, önceleri sipariş verme sisteminin iyileştirilmesi amacıyla

bilgisayarın da kullanıldığı bir ihtiyaç belirleme ve izleme sistemi olarak hammadde ve parça temininde önemli katkılar sağlamıştır.

 

MRP'nin ikinci aşaması gerçekçi olmayan ana üretim planlaması kullanarak malzeme ihtiyaçlarının belirlenmesinde karşılaşılan zorluklar nedeni ile ortaya çıkmıştır İşletme kapasitesini aşarı ana üretim programı, gerçekleşmesi mümkün olmayan ihtiyaç ve çizelgeler ortaya çıkarmaktaydı. Bunun sonucunda da MRP'nin çıktılarının çoğunlukla gecikme raporlarına dönüştüğü gözlenmekteydi. MRP'de öncelik planlaması, atölyeye gönderilmiş iş emirlerinin terminlerinde değişiklik yaparak iş önceliklerinin verilmesine de dinamik bir yaklaşım getirmiştir.

 

MRP'nin kapalı devre olması ise bir geri besleme düzeni ile ana üretim programının atölyedeki iş durumunu göz önüne alacak değiştirilebilmesine olanak sağlamaktadır. Böylece malzeme ihtiyaçları ve öncelikleri yanında atölye kontrolü ve kapasite planlaması da göz önüne alınmış olmaktadır.

Son aşama olan MRP II ise, önceki bölümde açıklandığı gibi kapalı çevrim MRP, finansal planlama boyutu yanında "eğer.....ne olur?" sorularının cevabına yönelik simülasyonlara olanak sağlayarak, bir anlamda üretim yönetimi fonksiyonları yönüyle işletmenin manyetik ortamda bir görüntüsünü oluşturmaktır.(10)

 

1.4 MES (Manufacturing Execution System – Üretim İcraat Sistemi)

Pek çok imalat sürecinde olması gereken işlemler ile fiilen gerçekleşen işlemler arasında farklılıklar bulunur. Bir başka deyişle üst seviyelerdeki işletme enformasyon sistemlerinin çıktılarıyla alt düzeylerdeki operasyonlar birbiriyle uyuşmaz. Bu ayrışmanın açıklaması da planların yukarılarda, icraatın ise aşağılarda gerçekleşiyor olup, aralarındaki geri beslemenin yetersiz olması şeklinde yapılabilir. Yaşanan farklılıklar etkin olmayan kaynak kullanımına, hammadde ve yarı ürünlerin takibinde geç kalınmasına, ürün kalitesinde sapmalar olmasına, zaman israfına, maliyet artışlarına ve başka olumlusuzluklara neden olmakta yada en azında bu olumsuzluklara ortam hazırlamaktadır. İşin en kötü yanı da söz konusu farklılıkların zamanında göz önüne alınması nedeniyle plânların sürekli gerçekleştirilemeyecek biçimde hazırlanmasıdır. Bu da elbette maliyet, kalite, hız, müşteri hizmetleri, çevre koruma gibi değişik cephelerde aynı anda savaş vermekte olan günümüzün global firmaları için olumsuz durumdur. Özetle üst kademede yapılan planlar gerçekleştirilebilir olmaktan çok temenni listesi niteliği taşımaktadırlar.

 

Günümüzde bir yandan müşterilerden, bir yandan rakiplerden, diğer yandan iş görenlerden, tüketici ve çevre koruma derneklerinden gelen baskılar imalatı gerçekten zor bir konu haline getirmiş bulunmaktadır. Bu nedenle sadece planlama fonksiyonu için geliştirilmiş bulunan araçlar ne kadar güçlü olursa olsunlar yukarıda anlatılan sakıncaların önüne geçememektedir. Bu tür planlama sistemlerinin günümüzdeki genel adı olan MRP II / ERP sistemleri satış siparişleri yönetimini, envanter kontrolünü, alacak/borç hesaplarını, malzeme gereksinimleri planlarını, envanter durum bilgilerini ve daha başka rapor ve dokümanları da üretebilmektedirler. Bunlar arasında iş emirleri de bulunur. Ama adı üstünde bu yazılımlar planlama yazılımıdır. Oysa ki planlama fonksiyonu yönetim fonksiyonunun yalnızca bir adımıdır. Yönetim konsepti planlamanın yanı sıra en azından icraat ve kontrol fonksiyonlarını da içerir. Ama ne MRP II ne de onun son versiyonu olan ERP icraata, üretimin fiilen yapılmasına ve icraatı yapacaklara gerçek anlamda yardım etmez, edemez. Bu yazılımlar bir ofis yazılımı olduklarından üretime fazla tepeden bakarlar, atölye ile ilgili seçenekler sunmada çoğu zaman başarısız olur, çünkü gerçek zamanlı değildir, statiktir, atölyeden kopuktur. Bu yazılımlar imalat açısından başka yetersizlikler de taşırlar. Örneğin haftada birkaç defa çalıştırılırlar, parti yönelimlidirler, parti bölme kararlarının alınmasına olanak vermezler, pek çoğu da atölye kapasitesini sonsuz zanneder. Üretim problemlerini ortaya çıkarsalar da bu testi kırıldıktan sonradır. O yüzden dünyadaki ve ülkemizdeki pek çok işyerinde yüz binlerce dolar ödenerek satın alınan bu yazılımlar yarım kalmış yatırımlar haline dönüşmüştür. Kullanımları gerçek bilgilerle değil, teorik bilgilere dayanılarak yapıldığı için imalata yardımcı olmalarından bahsedilemez. Teorik bilgilerle kullananlar kendilerini kandırmaktadırlar. Esasen çoğu MRP II yazılımı da satın alınmış olduğu halde bir kenarda durmaktadır.

 

Ama bu yazılımlar imalat haricindeki görevlerini gayet iyi yaparlar, bu doğrudur. Bu yazılımlar ilk defa piyasaya çıkarıldıklarında aspirin gibi her derde deva oldukları ileri sürülmekte ama;

Her iş ve işlemin gerçek başlama saatleri kaçtır?

Fabrika çalışma zamanlarını standart zamanlara nasıl uyduracaktır?

3. vardiya ile 1.vardiya spesifik bir makinenin hazırlık problemini nasıl konuşacaktır?

X işi neden çok yavaş gitmektedir?

111 no'lu partide fire oranı neden çok yüksektir?

gibi ve benzeri pek çok sorunun yanıtının hemen verilebilmesi, genel olarak planlama ile kontrol arasındaki boşluğun doldurulması fonksiyonu bu tür yazılımların boyunu aşar. Üst düzey planlamanın yukarıda anılan eksikliklerini gidermede, işletmeler üç yoka başvurabilirler. Tipik davranış bağımsız nokta çözümler almaktır. Kalite verilerin toplamak, proses kontrolü yapmak, reçete yönetmek, sonlu çizelgeleme yazılımları satın almak gibi. Bu çözümlerin maliyeti PC tabanlı olmaları nedeniyle düşüktür. Ancak bu yaklaşım pek çok bağımsız veri kümelerinin barlığı nedeniyle problemi çözmekten çok niteliğini değiştirir. Problemsiz bir ortam yaratamaz. Yeni problem entegrasyondur ve oluşacak imalat yönetimi sorunlarının da analizi zordur. Yöneticiler tüm sisteme bütünsel bakmakta özetlerden, bileşik enformasyondan anlamlı sonuçlar çıkarmada zorlanırlar. Entegrasyon çabalarının da her yeni sistem alındığında artması gerekir.

 

İkinci davranış ERP ya da SCADA satıcılarının gereksinim duyulan fonksiyonaliteyi artırmak amacıyla yapmış oldukları eklemelerden yararlanmaktadır. Örneğin Shop Floor Control modülleri gibi. Bu yaklaşım ilk çözümdeki entegrasyon problemini artırmazken asıl sorun çok az azalık. Bunun nedeni anılan tür modüllerin hammadde yarı ürün takibi ile iş emirleri konularında başarılı olmalarına karşın ekipman ve iş gören konularında yetersiz kalmalarıdır. Üstelik ERP'yi ve SCADA / DCS'i yani asıl yazılımı gerektirirler. Bu modüllerden yararlanabilmek için uzun süreler sonunda kazanılabilecek yeteneklere gereksinim bulunmaktadır. Dahası bu ERP veya hibrid MRP II, SADA ya da RCS sistemleri farklı hiyearşileri birleştirmek için gereken esnekliği de nadiren sahiptirler. Dolayısıyla işletmenin yukarıdan aşağıya doğru olan entegrasyonu için ideal kabul edilemezler.

 

Üçüncü seçenek bir MES yazılımı kullanmaktır. MES bu sorunlara yol açan boşluğu doldurmaya dönük olarak geliştirilen yazılım grubuna verilen addır. MES ne bir MRP II / ERP, ne de bir SCADA ya da DCS'tir. MES bu iki yazılım grubu arasındaki bağdır, imalat icraat sistemi yazılımıdır. Üretim prosesinin beş elemanını malzeme, ekipman işgücü, proses dokümantasyonu ve tesis"" proaktif biçimde yönetmeyi amaçlar ve önceki iki çözümün sakıncalarını içerdiği pek söylenemez.

MES imalatçılara aşağıdaki konularda yardım eder.

Üretim programlama / çizelgeleme, kalite yönetimi, ekipman bakımı gibi dolaysız işçilik konularında üretkenliği ve etkinliği artırır,

İsrafı azaltır, üretim prosesinin iyileşmesine katkıda bulunur,

Arz zinciri yönetimi kapsamında hammadde satıcılarını optimize eder, kontrol altında tutar.

Müşteri gereksinimlerinin tatmini ile ilgili çalışmaları müşteri ilişkilerinde etkinlik sağlayarak destekler.

İş görenlerin işlerini hatasız ve kolay yapmalarına yardım ederek onların iş tatminini ve mutluluğunu artırır.

 

Planlama ile kontrol arasındaki boşluğun MES ile kapatılması işletmelere zaman ve maliyet tasarrufu, ürün ve müşteri hizmetleri kalitelerinde artış, iş gören yetkilendirmenin iyileşmesi, gemel rekabet gücünün yükselmesi, işletme çevikliğinin gelişmesi gibi kazançlar sağlar. İmalatın otomasyon düzeyi yükselir. Hazırlık süreleri büyük oranda azalır, çizelgeleme çalışmaları, üretim toplantıları en aza iner, ertelenen siparişler istisna haline gelir. Kağıtlar yok olur, kapasite kullanımı çok artar. Ama MES'in en önemli özelliği fabrika performansını zamanında ve geçerli metriklerle ölçmesidir. Böylelikle yönetim içinde bulunduğu sistemi daha iyi değerlendirebilir. MES'in yararları yapay değildir. Ama MES de bir sihirbaz değildir. Anılan yararları sağlayabilmesi etkin implementasyonuna ve donanımla bütünleşmesine bağlıdır. Ancak MES'in MRP II / ERP gibi işletme çapında olmayıp, lokal bir çözüm olması implementasyonunu da kolaylaştırmaktadır. Planlama ile kontrol arasındaki boşluğun doldurulmasında en önemli iki rolü çizelgeleme ile ortayla çıkan durumların gerçek zamanlı olarak yukarıya bildirilmesi oynar. Bir üretim tesisinde üç farklı düzeyde çizelgeleme yapılır. En üst düzeyde yapılan çizelgeleme planlamadır ve MRP II / ERP yazılımı bunu gerçekleştirir. İkinci düzeyde yapılması gereken çizelgeleme yazılımı atölye düzeyinde gerçekleştirilir ve programlama adını alır. ERP bu düzeyde de bir ölçüde yardımcı olur. Üçüncü düzey çizelgeleme ikinci düzeydeki programları dikkate almakla beraber makine / ekipman başında yapılır. Bu düzey çizelgeleme ya nokta yazılım paketleriyle çözülebilir, ya da MES ile çözülür. Bazı SCADA ve DCS/OCS yazılımlar üçüncü düzey çizelgelemeyi yapabilirler. Fakat bu yazılımlar ERP'ye bağlanmış değillerse her şeyden önce gerçek zamanlı geri besleme fonksiyonu yerine getirilemez. Başka eksiklikler de göze çarpar, örneğim çizelgeleme fonksiyonuna sahip bu yazılımların içerdiği parti ölme yeteneğinden MRP II / ERP ancak ikinci bir defa çalıştırılırsa yararlanabilir.

 

İşletme üretimi manuel olarak da çizelgeleyebilir. Bunun için çizelgeleyicinin bir takım yeteneklere sahip olması gerekir. Ancak MES kullanılıyorsa bu yeteneklere gerek yoktur ve çizelgeleme otomatik olarak yapılır. Üstelik çizelgelemenin otomatik olarak yapılması üst yönetime sunulan feedback'i güçlendirir, sistemin nasıl çalıştığını anlık olarak sunar. MES yazılımlarının burada anlatılandan başka fonksiyonları da bulunmaktadır. Bunlar arasında; izleme, ölçüm, veri toplama fonksiyonları ile, alarm ve raporlama alt fonksiyonları sayılabilir.

 

Sonuç olarak MES atölye performansını artıran, üst yönetimin icra edilebilir planlar yapmasına ve aşağıda olup bitenlerden hızlı bir biçimde haberdar olmaları nedeniyle daha iyi kararlar vermelerine büyük katkıda bulunur. MES olmadan A sınıfı MRP II / ERP kullanıcısı olunamaz, MRP II / erp yazılımlarına yapılan yatırımlar kendini geri ödeyemez ve imalat problemleri sağlıklı ve kalıcı biçimde de çözülemez. Son beş yıl içinde MES yazılımlarının veteran imalatçılar tarafından büyük beğeni ve kabul görmesi de tüm bu katkıların nedeniyledir.(18)

 

1.5 MRP / MRP II YAZILIM PAKETİ SEÇME METODOLOJİSİ

Amerika'da yapılan araştırma sonuçlarına göre MRP II yazılım kullandığını ifade eden her 10 firmadan yedi yada sekizinde hu sistemlerin etkin olmadığı görülmüştür. MRP II sisteminin etkin olmaması demek; sistem eğitimli personel ile ve uygun biçimde çalıştırıldığı halde envanter düzeylerinin ve proses içi stokların azalmaması, teslimlerin vaat edilen tarihilerde gerçekleştirilememesi demektir. Böyle bir durumun ortaya çıkmasında diğer nedenler içinde MRP II yazılımının seçilmesinde hatalı hareket edilmiş olmasının da rolü bulunmaktadır.

 

Yanlış seçim yanmış olmak genelde iki türlü olur, Bunlardan ilki firmanın MRP II felsefesine uyan bir durumda olmayışı, ikincisi de MRP II yazılımın firmaya uymamasıdır. Firmanın MRP II felsefesine uygun yapıda olmaması demek genel anlamda üretilen ürünün ürün ağacı yapısında olmaması demektir. Bu konudaki uyumsuzluk daha çok "sürekli proses endüstri" için söz konusudur. Bu üretim tipinde ürün ağacının tersine bir yapı vardır, yani çeşitli bileşenlerin bir araya gelmesiyle ürün oluşması yerine tek bir hammaddeden çeşitli sayıda ürünler oluşması, örn. ham petrolün işlenmesi ile sayısız ürün eldesi böyle bir özellik gösterir.

 

Firmanın MRP II felsefesine uygun olmamasının yukarıda anlatılandan başka bir anlamı da bulunmaktadır. Firmanın MRP II yazılımından daha öncelikti ve acil olarak karşılanması gereken başka bir gereksinimi bulunabilir. Bu gereksinim CAD/CAM sistemi, esnek imalat sistemi, toplam kalite yönetimi, imalat sürelerinin kısaltılması veya önleyici bakım uygulamalarıyla makine arızalarının azaltılması olabilir. O nedenle MRP II yazılımı konusunda araştırmalara başlamazdan önce işletmenin stratejik planlarını yapmak ve hu doğrultudaki gereksinimleri ve kullanılacak araçları belirlemek zorunludur.

 

MRP II yazılımının firmaya uymaması konusunda başlangıç olarak şunları söyleyebiliriz. Bugün dünyada 120 dolayında MRP II etiketli yazıtım bulunmakta bunların I6-17 adedi Türkiye'de mümessilleri aracılığıyla pazarlanmaktadır. Bu yazılımların fiyatları da 15.000 $'dan 600.000 $'a kadar uzanmaktadır. Doğal olarak fiyatların bu kadar farklı olmasının nedeni fonksiyonlarının farklı olmasındandır. Firmalar da tekstilden, demir çeliğe metalden gıdaya kadar farklı sektörlerde ve farklı ölçeklerde olduklarından ve amaçları ile stratejileri de farklı olduklarından yukarıda belirtildiği gibi farklı fonksiyonları kapsayan bir yelpaze içinden en uygun MRP II paketinin seçilmesi önemli ve zor bir karardır. Daha önce de belirtildiği gibi bu a,amada hata yapılması nedeniyle beklediğini bulamayan firma sayısı hiç de az değildir.

MRP II yazılımı seçimi süreci dört ana a,amadan oluşur. Bunlar:

1. Seçim ekibinin kurulması,
   
2. Fayda/Maliyet Analizlerinin Yapılması,
   
3. Deger)endirilecek Yazılımların Belirlenmesi,
   
4. Belirlenen Yazılımların Analizi, Değerlendirilmesi ve Sözleşme Görüşmeleridir.
   

Şimdi bu aşamaları sırasıyla inceleyelim.

 

1. Seçim Ekibinin Kurulması

Bir MRP II yazılımına gereksinim olduğu kesinlik kazandıktan ve satınalma kararı verdikten sonra yapılacak ilk iş bu konuda çalışacak ekibin kurulmasıdır. Ekip ideal olarak bir üst düzey yönetici ile MRP II modüllerinin kullanılacağı departmanların yöneticileri ve bilgisayar yazılımı konularında yeterli bilgi ve deneyimi olan bir kişiden oluşur. Ancak, firma yetkilileri kendi bünyesi içinden kurulan ekibi yeterli görmüyor ise bir danışmanı da kadroya dahil edebilir. İyi bir danışman yalnızca doğru kararın alınmasına katkıda bulunmakla kalmayacak, seçim sürecini de hızlandırarak, zaman da kazandıracaktır.

 

MRP II yazılımları en fazla üretim planlama departmanını etkileyeceğinden burayı temsilen birden fazla kişi ekipte yer alabilir. Seçim ekibi oluştururken yapılabilecek büyük hatalardan biri de salt işleri daha az yoğun olduğu gerekçesiyle konuya uzak kişileri ekibe almak olmaktadır.

2. Fayda / Maliyet Analizlerinin Yapılması

Kurulan ekip ilk toplantıda MRP II felsefesinin ne olduğunu, firmanın neden MRP II yazılımına gereksinim duyduğunu ve MRP II yazılım paketinin yararlarını, firmaya vereceği katkıları konuşmalı ve bu konular ile ilgili hiç bir soru işaretinin zihinlerde kalmaması sağlanmalıdır. Ekibi oluşturan bireyler kendilerine süre yaratarak MRP II yazılımlarının sağlayacağı anlamlı yararların Parasal tutarlarının saptanması ki bu çok zor bir olaydır ve bunlara belirli olasılıklar verilmesinden oluşur. Ancak bu çalışmaların yapılabilmesi için MRP II yazılımlarının ortak ekonomik ömürlerinin bilinmesi gerekir şimdilik süre dört yıl gibi görünmektedir. Bu süre içinde bir MRP II yazılımından firma için beklenen fonksiyonlar ile hu fonksiyonların klasik sistem karşısındaki üstünlükleri bulunmaya çalışılıp, kategorize edilmelidir. Bu kategoriler olması zorunlu, olursa iyi olan ve olmazsa da olabilecek yararlar kategorileridir.

3. Değerlendirilecek Yazılımların Belirlenmesi

Günümüzde yaklaşık 120 MRP II yazılımı olduğu ileri sürülen ve fiyatları 15.000 $ ile 600.000 $ arasında değişen paketler olduğu yukarıda ifade edilmiş idi. Bu aşamada bunca yazılımın elenerek 5 taneye indirilmesi gerekmektedir. Kuşkusuz 120 adet yazılımın hepsine ulaşılamayacaktır. Ancak olabildiğince çoğunun incelenmesi gerekir. Elemede öncelik yazılımın APlCS standardına uyması ile dördüncü kuşak dillerinden biri ile yazılmış olmasına ve açık sistem konseptine uygun olmasına verilmelidir. Yazılımın modüler yapıda olması da son derece temeldir. Klasik anlamda bakıldığında MRP II sisteminin yapacağı şey tüketicinin istekleri ile aynıdır. Kalite, hizmet ve ekonomiklik. Ancak bu Üç geniş kavramın detaylandırılması gerekmektedir. Bunun sonucunda MRP II sisteminin spesifikasyonlarının aşağıdaki maddeleri kapsadığını söyleyebiliriz.

Sistem efektif olmalıdır; doğru işi yapmak için tasarımlanmış olmalıdır.

• Sistem kaliteli olmalıdır; neye tasarımlamış ise onu yapmalıdır.
  
• Firmanın operasyonları ile uyumlu olmalıdır.
  
• Esnek ve üniversal olmalıdır.
  
• Yerleştirilmesi (install) kolay olmalıdır. Bir hafta içinde sistem çalışır duruma gelmelidir. Bu süre içinde parçalar ana dosyası ile ürün ağacı kayıtları sisteme girebilmeli, ve tüm parçalar için MRP raporu alınabilmelidir.
  
• Kolay öğrenilmelidir. Yukarıdaki süre içinde sistem öğrenilebilmelidir. Tüm ekranlar izlenebilmeli, kullanıcının yapacağı işlemlere yönelik olmalıdır. Uygulayıcı hiç yardımsız bir kaydın değişmesi gerekip gerekmediğini bir işlem yapıp yapmaması gerektiğini anlayabilmelidir. Kullanıcı ekrana bakarken hangi tuşa basarsa ne olacağı konusunda kuşkuya düşmelidir. Dokümantasyon basit ve açık olmalıdır. Kullanıcılar tarafından kullanıcılar için yazılmış basit bir el kitabı olmalıdır.
  
• Kolay ve hızlı kullanılır olmalıdır. Öyle zamanlar olur ki kullanıcı pek çok veriyi aynı anda ister ve hızla ister. Verileri kısmen azar azar, 5'er satırla değil, örneğin, topluca 17 satırla ister, bunlar hızla gelebilmelidir. Hızlı veri girişine olanak vermeli, verilerin doğru olmasına yardım etmelidir. Verilere ulaşım da gerçek zamanlı olmalıdır.
  
• Ekranlar ve raporlar gerekli enformasyonu göstermelidir. Örneğin MRP raporu satınalmacı tarafından okunur. Bu rapor son öncelik zamanlarını gerekli düzeltme yapılabilmesi açısından göstermelidir. Ayrıca standart maliyetleri, önerilen satınalma miktarlarını da içermelidir.
  
• Bu listedeki tüm spekifikasyonlar test edilebilmelidir. İlave olarak pesifik bilgiler de istenebilir.
  
• MRP II sisteminin geliştirilmekte olup olmadığı, yeni versiyonları üzerinde çalışılıp çalışılmadığı, yani AR-GE faaliyetlerinin olup olmadığı da dikkate alınmalıdır.
  

 

4. Belirlenen Yazılımların Analizi, Değerlendirmesi ve Sözleşme Görüşmeleri

Bu aşama aslında ikinci ve üçüncü aşamada ortaya çıkarılan bilgilerin karşılaştırılması ağırlıklıdır. Aslında ikinci aşamada bulunan faydaların parasal tutarı MRP II yazılımına ödenecek toplamı verir. Ancak daha sonra ortaya çıkabilecek ek yararlar hu rakamı arttırabilir.

Bu safhada dikkate alınması gereken diğer noktalar aşağıdadır.

• Satıcı firmanın hizmet yeteneği, eğitim ve danışmanlık açılarından yeterli midir?
  
• Satıcı firmanın kapanması durumunda yazılımın kaynak kodlarını saklayan garantör şirket bulunmakta mıdır?
  
• Yazılım üzerinde çeşitli değişiklikler yapabilme olanağı var mıdır?
  

Bütün bunlardan sonra sıra sözleşme metninin hazırlanmasına gelir. Su işlem için başka bir kullanıcı firma için hazırlanmış metinden yararlanılabilir, ancak daha iyisi deneyimli bir hukuk bürosunun danışmanlığına başvurmaktır. Binlerce doların ödeneceği bir satın almada birkaç yüz dolar hesaba katılmamalıdır. Sözleşmede doğal olarak satın alınacak modüller ile bunların teslim tarihleri de bulunacaktır.(17)

 

1.6 MRP II paketinin seçiminde şu ölçütlere dikkat edilmelidir

Yazılımın esnekliği: Yazılım tarafından; yönetilmekte olan veriler gerekirse diğer sistemlere aktarılabilmeli ya da diğer sistemlerde varolan bir takım veriler MRP II sistemine alınabilmelidir.

Yazılımın diğer sistemlerle entegrasyonu: Bilindiği gibi MRP II paketleri pek çok firmaya hitap edebilecek özellikte olmaları gerektiği için firmanın bazı özelliklerine uyum sağlamakta zorlanabilir. Gerek bu durumlar için gerekse mevcut kullanılan modülün bırakılmak istenmemesinden ötürü diğer programların MRP II sistemleri ile konuşabilir nitelikte olması gerekir. Böylece mevcut diğer programlarla MRP II sistemleri entegre çalışabilir.

Donanım esnekliği: Seçilecek MRP II sisteminin donanım bağımsız çalışması son derece önemlidir. MRP II paketi temininde, elde varolan bilgisayar sistemi gözönüne alınmakla birlikte, varolan donanım birincil kısıt olmamalıdır. Temin edilecek paket programın farklı donanımlara kurulabilme esnekliğinin olması önemli bir özelliktir.

Denenmişlik: Bir paket program ne kadar çok iş yerinde kullanılıyorsa kullanım kolaylığı ve genelleştirilmişliği o ölçüde artar.

Modüler yapı: Paket program istendiğinde bağımsız olarak çalışan ve gerektiğinde genişletilerek bütünleştirilebilen alt sistemlerden meydana gelmiş olmalıdır. Genişleme halinde kullanıcı arabiriminin değişimine gerek duyulmamalıdır.

Kullanım kolaylığı: Kullanıcı ara birimlerin tümünde, buralardaki personelin anlayabileceği dil ve kendi terminolojileri olmalıdır.

Tümleşik kullanım: Paket program üretim yönetimi yönüyle her türlü kararlara destek verebilecek yapıda olmalıdır. Herhangi bir birim tarafından girilen veriler, gerekli olduklarında diğer birimler tarafından doğrudan kullanılabilmelidir.

Güvenilirlik: Seçilecek MRP II sistemi güvenlik açısından güçlü olmalıdır. Kullanıcı bazında yetkilendirme özelliğini ve her bir kullanıcının faaliyetlerini tarih, saat, fonksiyon ve menü itibarıyla takip eden yapıyı bünyesinde bulundurmalıdır.

 

Türkiye'de uluslararası düzeyde kabul görmüş MRP II yazılımlarının önemli bir kısmı. yetkin firmalar tarafından temsil edilmektedir. Özellikle ABD'de geliştirilen hazır paketlerden bazıları halen Türkiye pazarına sunulmamışsa da dileyen firma tarafından ulaşılması ve temini mümkündür. Firmada donanım bulunması ve bundan vazgeçmenin mümkün olmaması halinde yazılım seçenekleri daralabilir. Bu durumda mevcut donanımın derinlemesine incelenmesi ve firmanın MRP II hakkında yeterli bilgi elde etmesi (veya danışman bir firma görevlendirmesi) ve yazılım arayışına daha sonra girmesi gerekir.

 

Yazılım seçiminde alternatiflerin çokluğu firmada yılgınlık yaratabilir. Proje lideri piyasa araştırması yapmalı, firmanın yapısına ve uzun dönemli stratejisine uygun yazılımların tümü incelenmelidir. MRP II'yi iyice öğrenmek, en iyisi değil, en uygununu aramak, bu konuda önceki uygulamalar hakkında bilgi sahibi olmak ve aşırıya kaçmamak çok önemlidir. Bu aşamada firmanın bilişim sisteminin ve bilgi akış analizinin doğru yapılmasına ve bunların kurulacak sistemin dizaynına yönelik temel verileri içermesine özen gösterilmelidir.

MRP II uygulamasında, eğitimin çok önemli bir araç olduğu içtenlikle kabul edilmelidir. En üst kademeden başlayarak en alt kademeye kadar gerekli bilgiyi verecek eğitimin gerçekleştirilmesi zorunludur. Donanımın kendi kendine çalışacak bir makine olmadığı, kişilerin buna entegre olması gerektiği iyice anlaşılmalıdır. MRP II'nin çalışma ilkeleri ve sağlıklı veri üretimi konularında yeterli eğitim sağlanmalıdır. En önemlisi, MRP II 'den alınacak faydanın işletmeye olduğu kadar, çalışanlara da maddi ve manevi katkı sağlayacağına kişilerin inandırılması gerekir.

 

Eğitim dört düzeyde düşünülmelidir: Üst yönetim, proje grubu, orta yönetim alt yönetim ve diğer kullanıcılar, firma dışında ya da danışman kuruluşlar tarafından firma içerisinde video kaseti vb. araçlarla desteklenebilecek eğitimlerin yan sıra, özellikle kullanıcıların yetiştirilmesine son derece dikkat edilmesi gerekir. Tüm üretim faaliyetlerinde anında veri girişini üstlenecek olan kullanıcılar sistemin kendi kullanımlarına ne kadar duyarlı olduğu bilincine erişmiş olmalıdırlar. Dolayısıyla daha projenin başında bir eğitim planı hazırlanmalı ve bu plan projenin bir parçası olmalıdır.

Genellikle aşağıdaki eğitim programları hazırlanır:

• Firma geneline yönelik MRP ve MRP II'nin felsefesini anlatan eğitimler.
  
• Sistemin standart işlevlerini ve özelliklerini tanıtan uygulama seminerleri ve kurslar.
  
• Hazırlanan prosedür ve yöntemlerin bilfiil uygulanması eğitimleri.
  

 

Eğitim çalışmalarının projenin uygulanmaya başlamasından önce tamamen bitirilmiş olması gerekir. Sistemin uygulama çalışmaları 3 şekilde yapılabilir;

• Paralel yaklaşım diye adlandırılan eski ve yeni sistemlerin bir kullanılması.
  
• Eski sistemin tamamen terk edilerek yeni sisteme geçilmesi,
  
• Pilot yaklaşım denilen sistemin öncelikle bir departmanda ya da bir grup üründe uygulanması.
  

MRP II sisteminin uygulamaya konulmasında bu seçeneklerden üçüncüsünün kullanılması en iyi sonucu verecektir. Seçilen yazılım ve donanım ne kadar uygun olursa olsun tamamını birden uygulamaya koymak başarısızlığı getirecektir ve bu başarısızlığın paketten kaynaklandığı yanılgısını doğuracaktır. Oysa ki en iyi seçim yapılmış olsa dahi maksimum fayda sistemi etkin bir şekilde kullanmadıkça sağlanamayacaktır. Bu nedenledir ki; sistem modüler yapıda yavaş yavaş uygulamaya konmalı ve sistemi çalıştıracak altyapı (veri girişleri, çalışma prosedürleri vb.) önceden hazırlanmalıdır. Zaten MRP II yazılımları piyasada modüler halde bulunmaktadır. Tamamı birden alınmış olsa bile modüler olarak denenmesi başarıyı getirecektir.

 

Sistem uygulandıktan sonra proje başarısı değerlendirilmelidir. Başarı kesinlikle proje başlangıcında belirlenmiş olan performans kriterlerine göre değerlendirilmelidir. Bu kriterler bunlar olabilir :

1. Stoğa yapılan yatırım miktarındaki düşüş,
   
2. Müşteriye verilen hizmet düzeyindeki gelişme,
   
3. Revize edilmiş planlara tekrar adepte olabilme yeteneğinde gelişme,
   
4. Yönetim kontrol yeteneğinde artış,
   
5. Stok düzeyindeki düşüş,
   
6. işgücü etkinliğindeki artış,
   
7. Satın alınan malzeme maliyetinde düşüş,
   
8. Firelerdeki düşüş,
   
9. Fazla mesai ve vardiyadaki azalma,
   
10. Üretim ve parça maliyetindeki düşüş.
    

MRP II sistemlerinin uygulanmasında tüm bu çalışmaların yapılması yeterli olmayacaktır. Gelişen teknikler yeni modüllerin sisteme eklenmesini mevcut olanlarında güncelleştirilmesini gerektirecektir. Bu nedenle uygulama sonrasında sürekli eğitimi sağlayacak ve sistemin çalışmasını denetleyecek, araştırmacı bir kadronun mutlaka bulunması gerekir.

 

MRP II Çözümleri, bilgisayar donanımı ve yazılımı ile kullanıcı personel aracılığı ile yürütülür. İşletmedeki mevcut bilgisayar donanımı, ihtiyaca cevap verebileceği gibi, ilave veya yeni donanım ihtiyacı da gündeme gelebilir Yazılını, iç kaynaklarca işletmeye özgün bir şekilde hazırlanabileceği gibi, dış kaynaklardan tümüyle veya modül modül alınabilir. Diğer bir husus ise, işletme personelinin konu ile ilgili eğitimi ve gereken verilerin hazır hale getirilmesidir. Sonuç olarak MRP II çözümü maliyetleri, 4 ana kısımda toplanabilmektedir:

1.Donanım Maliyeti: Günümüzde çoğu şirkette bilgisayar sistemleri

sistemleri bulunmaktadır. Ancak MRP II sistemleri daha yüksek kapasite ekstra diks ve terminalleri getirdiğinden yeni maliyetlere yol açmaktadır.

2.Yazılım Maliyeti: Bu MRP II yazılımlarını içermektedir. Bu yazılımları üretim planlama kapasite planlama ve finansal planlama gibi pek çok fonksiyonu içermelidirler.

3.Eğitim ve Danışmanlık Maliyetleri: Eğitim maliyetleri, kalifiye bir danışmandan profesyonel rehberlik için harcanan maliyetleri içerir.

4.Sistem Kuruluş ve Geçiş Maliyetleri: Ana üretim programı iş merkezleri, maliyet figürleri, malzeme tutarları, envanterler, rotalarla ilgili verilerin toplanmasında ortaya çıkan maliyetler ve ilk veri girişi sırasında harcanan işgücü maliyetini içerir. Bu maliyetlerin yanı sıra proje grubu ile ilgili ve yazılım seçimindeki araştırmalar sırasında ortaya çıkan maliyetler de bu gruba dahil edilebilir.(19)

 

1.7 MRP II Uygulamaları Başarı Ölçütleri

MRP II - Üretim Kaynakları Plânlaması felsefesinin yararlı olabilmesi, öncelikle ilgili çıktıların yardımıyla firma performansının düzenli olarak ölçülmesine bağlı bulunmaktadır. Elde edilecek ölçüm sonuçları zayıf noktalara dikkat edilmesini sağlayarak iyileştirme ve geliştirme çabalarını yönlendirecektir.

 

MRP II paketlerine yapılan yatırım tutarının geri alınması yalnızca etkin kullanım sonucu oluşacak yararlara bağlıdır. Bu bakımdan firmanı performans değerlerinin sistematik biçimde izlenmesi yatırımı karlı hale getirmenin ilk adımı olmaktadır.

 

Hangi değerlerin performans kriteri alarak saptanacağı ve ölçüm sonuçlarından nasıl yararlanılacağı önemli bir konudur. Kuşkusuz her süreç ya da işin çeşitli yönleri farklı birimlerle ölçülebilir. Ancak her değişkenin performans ölçütü olarak alınması, çok fazla verinin analiz ve değerlendirilmesini gerektirip, çok sayıda kişinin zaman ve enerjisine mal olacağından uygun değildir. 0 nedenle süreç ya da işîn gerçek performansını yansıtabilen bir ya da iki değer bularak bunları ölçmek ve denetim altında tutmak optimum olacaktır.

 

Öte yandan performans ölçümlerinin belli zaman dilimlerinde yapılması da önemlidir. Gerçekçi hedeflerin konulabilmesi, iyileştirmelerin sağlanması, değişmelerin uygun zaman aralıklarıyla gözlenmesi koşuluyla olanaklıdır. İki ölçüm arasının çok uzak olması kontrolü zorlaştırmakta, düzeltme işlemlerinin geç başlatılmasına neden olmakta; çok dar olması da maliyetleri arttırmaktadır. İşletmenin yapısı ve ölçeği ile bulunduğu sektörün özellikleri MRP II yazılım paketi kullanan firmaların performans değerlendirme kriterlerini değiştirebilmekle birlikte 12 ölçütlü bir listeyi temel olarak ele alabiliriz. MRP II paketinin canlı uygulamasına geçildiği andan itibaren tutturulmaya çalışılması önerilen değerlerdir. Yine son kolonda "firmaca belirlenen değer" alarak ifade edilen düzeyler ise sonuçların bir firmadan ötekine, bir sektörden diğerine, hatta aynı firma içinde zamana göre değişiklikler gösteren büyüklüklerdir ve en iyi rakamsal hedefte de o günkü koşullar için firma yöneticileri tarafından saptanacak olan hedeftir.

 

Özetle performans ölçütleri firma yönetiminde önemli araçlardır. Yalnızca mevcut durumu açıklığa kavuşturup, nereye dikkat yöneltileceğini vurgulamakla kalmamakta, iyi kullanıldıkları takdirde firma içi motivasyonu da arttırmaktadırlar. MRP II yazılım ürününe yapılan yatırımın geri alınma süresinin kısaltılabilmesi performans ölçütlerinin objektif biçimde kullanılması ve o doğrultuda önlemler alınmasıyla olanaklıdır. Bu bakımdan MRP II felsefesini uygulayan her firma için performans kriterleri uygulaması bir zorunluluk olmaktadır.

MRP II sisteminin başarısı için anahtar adımlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

1. Yöneticilerin eğitilmesi ve sorumluluk almaları
   
2. Danışmanlık hizmetleri
   
3. Performans ölçümleri ve denetimler
   
4. Organizasyonel sorumluluklar
   
5. Modern yönetim ekibi
   
6. Örgütlenmiş proje ekibi ve yöneticisi
   
7. Tutarlı proje planlaması
   
8. Veri doğruluğu ve prosedürler.(11)
   

1.8 MRP II Uygulamalarında Karşılaşılan Sorunlar ve Başarısızlık Nedenleri

Bir firmada MRP il sisteminin kuruluş ve işletimi, firmanın örgütsel yapısı, gelenekleri, yönetim anlayışı, iş görenlerin iş ve işyeri ile bütünleşmesi, firmadaki bilgisayar kullanım düzeyi gibi bir dizi etkene bağlıdır. Tüm bu özellikler göz önüne alındığında karşılaşılan sorunların özellikle ülkeler arasında oldukça farklılık göstermesi doğaldır. Türkiye'de MRP II uygulamaların yeni olup, uygulayıcıların karşılaştıkları sorunlara dönük ayrıntılı bir araştırmaya rastlanmamıştır. Bununla birlikte aşağıdaki noktalarda sorunlarla karşılaşılması olasıdır.

• Genel reorganizasyon
  
• Ambarlarda yeniden düzenlemeler
  
• Bilgi formlarının gözden geçirilmesi ve veri girişi
  
• Bilgi değerleme
  
• Terim birliği
  
• Malzeme yönetimi ve muhasebe tekniklerinin seçimi
  
• Veri tabanını oluşturacak verilerin derlenmesi
  
• Eğitim
  
• Formenlerin ve atölye şeflerinin sisteme alıştırılması
  
• Verilerin sınanması
  

    

Günümüzde farklı büyüklükte, farklı kültüre ve çalışma yapısına sahip pek çok firma; MRP II sistemlerini halihazırda uygulamakta ya da uygulama hazırlıkları içerisinde bulunmaktadır. Kimi MRP II projeleri son derece başarılı sonuçlanırken kimi projelerse firma çalışanları ve yöneticileri tarafından nedeni anlaşılamayacak şekilde başarısızlık ve büyük zararlarla sonuçlanmaktadır. Firma yöneticilerine ve proje gruplarına faydalı olacağı düşünülen MRP II projelerinin başarısızlığına neden olan sebepler aşağıda listelenmiştir.

1)Kültür eksikliği:

Firmada MRP II projesine başlanılabilmesi için mevcut bir kültürün var olması gerekir. Firma çalışanları yaptıkları işler ve çalışma tarzları nedeni itibarıyla gerek iş yükü gerekse firma içi bütünlüğü sağlama amacıyla böyle bir sisteme ihtiyaç duyuyor olmalılar. Aksi taktirde MRP II sistemi firma çalışanları tarafından oluşturulan bir direnişle karşılaşabilir.

2)Eğitim eksikliği:

MRP II projesinin başarısı için teknik eğitimlerden önce firmadaki tüm çalışanları kapsayan MRP II projesinin felsefesine yönelik bir dizi eğitim süreci tamamlanmalıdır. Böylece firmadaki her birey genel müdürden, ambarcısına kadar MRP II'nin ana mantığının neye yönelik olduğunu ve bu sistem içerisinde nasıl rol almaları gerektiğini, bu çalışmanın ciddi bir çalışma olduğunu kavramalıdır. MRP II projeleri sadece proje grubunun katılımıyla başarılabilecek bir proje değil, tüm firma çalışanlarının katılımını gerektiren komple bir sistemdir. MRP II firmadaki bir kısım mühendisin kullandığı bir bilgisayar programı değildir. MRP II firmadaki her bireyin kullandığı firmayı kapsayan bütünleşik bir sistemdir.

3)Yönetimde lider eksikliği:

MRP 11 projeleri firmadaki tüm çalışanların katılımını gerektirdiği için proje süresi boyunca sıkıcı ve bunaltıcı olabilir. Sonuçta MRP II sisteminin oturtulması sırasında firmadaki tüm çalışanlar kendi işlerini başarıyla yürütmenin yanı sıra bir de bir süre sonra çalışmaya başlayacakları yeni bir sistemi ve düzeni öğrenmek durumunda kalacaklardır. Bu ise mevcut iş yükünün en az ikiye katlanması buna bağlı olarak da çalışanlar arasında bir süre sonra oluşacak bıkkınlık anlamına gelmektedir. İşte bu aşamada yönetimdeki lider kişi Olaya el koymalı ve insanları motive edici disiplini firmada oluşturmalıdır.

4) Danışman firma desteğinin alınmaması:

Danışman firmalar pek çok MRP II projesinin uygulanmasında görev aldıkları için projenin yürütülmesinde firma dışından bakan bir kişi olarak yönlendirici ve düzeltici kararların alınmasında etkili olurlar. Danışman firma desteğinin bir takım tasarruf nedenlerinden ötürü alınmaması en büyük tasarrufsuzluğa neden olacaktır. Ancak danışman firmalar firmadaki kararları alan ve proje yönetimini elinde bulunduran konumda olmamalıdır. Danışman firmalar, firma ile projenin firma içi yönetiminden sorumlu proje grubu ile çalışan, MRP II sistemleri hakkında tecrübelerini dile getiren, proje grubuna alacağı kararlarda yardımcı olan ve çözüm getiremediği durumlarda yol gösteren bir ilişki içerisinde olmalıdır.

 

 

 

 

5) Firma içi ve proje grubu organizasyon yanlışlığı:

Firmalar danışman firmanın desteğini abartmamalı ve kendi bünyelerinde karşılaştıkları küçük sorunları çözebilir yetenekte olmalıdırlar. Elbette ki MRP II projesinin başarıya ulaşmasında firmada çalışan her bireyin katkısı alacaktır ancak MRP II sistemi ile ilgili kararları alacak bir proje ekibi oluşturulmalıdır. Proje ekibinin firmada bu projeden başka bir görevi olmamalıdır. Bu kişiler kendi işlerini tamamladıktan sonra arta kalan vakitlerini projenin geliştirilmesinde kullanan elemanlar olmamalıdır. Proje ekibi projenin sorumluluğunu taşıyan ve uygulamada geçilecek tüm adımlar için gerekli prosedürleri oluşturan, sorun anında çözüm üreten, hazırladıkları proje takvimine uymayı hedef alan bir topluluk olmalıdır. Proje ekibindeki kişi sayısı firma büyüklüğüne göre değişebilir. Proje ekibinin organizasyonu kadar seçilen kişilerde önemlidir. Bir MRP II projesinin başarısızlığına neden olan en büyük etkenlerden biri de firmadaki proje sorumlusunun projeyi yarıda bırakarak firmadan ayrılmasıdır. Bu nedenle firmalar proje ekibini ya da sistem sorumlusunu tayin ederken projenin sonuna kadar kendilerine destek verecek kişileri seçmelidirler, bu garantiyi sağlamalıdırlar. Firmadaki herkesin projenin başarısından sorumlu olduğu düşüncesi türü firma çalışanlarına aşılanmalıdır. Firmadaki sorumlu sayısı ne kadar artırılırsa başarı şansı o kadar artacaktır. Ayrıca proje ekibi tüm çalışanları proje içinde hangi rolde olduklarını belirlemeli ve gerekli görev dağılımını yapmalıdır.

6) MRP II'nin sadece bir bilgisayar yazılımı olduğu yanılgısı:

MRP II projesi bilgi işlem bölümünün denetiminde olan ve bir kaç mühendisin kullandığı bir bilgisayar programı değildir. MRP II sistemi tüm firma çalışanlarını etkileyen bir sistemdir. MRP II projeleri tüm firma çalışanlarının kullandığı bir sistem olması nedeniyle entegrasyonu sağlar. Bu nedenle firmada çalışan herkes MRP II sisteminin kendisiyle ilgili bölümünü çok iyi bilmek ve kullanmak zorundadır.

7) Firma bünyesinde geliştirilen yazılımlar:

MRP II sistemleri firmanın kendi bünyesinde geliştirilmemelidir. Firmaya özel bir paketin oluşturulması fikri son derece hatalıdır. MRP II yazılımlarının oluşturulması profesyonel ellere bırakılmalı, firma içindeki ekip dışarıdan alınan bu sistem ile firmanın çalışma sistemi arasındaki uyumu sağlamalıdır. Tüm MRP II yazılımları genel amaçlı paketler olup tüm firmalara cevap vermeyi amaçladıklarından bazı eksik ve fazla yöntem içerirler. Hata MRP II sistemini tamamıyla firmaya uydurmaya çalışmaktan geçer. Uyum sağlanamayan bölümlerde firma da gerektiğinde MRP II yazılımına uyum sağlamayı bilmelidir.

8) Veri güvenilirliğinin az olması:

MRP II sistemlerinin başarılı olmasına etki eden bir diğer faktör ise yapılan veri girişlerinin güvenilir olmamasıdır. Gerçekçi ve güncel sonuçlar alınabilmesi için her bölüm kendi ile ilgili veri girişini doğru ve zamanında tamamlamalıdır.

9) Yanlış yazılım seçimi:

Firma uygulamaya koyacağı MRP II yazılımını doğru seçmelidir. Firmanın üretim şekline büyüklüğüne ve yapısına uyum sağlamayan bir sistemin seçilmesi, o projenin devamında yetersizlikleri ve tatminsizliği beraberinde getirerek projenin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olacaktır.

10) Tutarlı ve Bütünsel Bir Uygulama Planının Bulunmaması:

Birçok bölüm birçok plan demektir. Bütün ana bölümlerin katkısıyla geliştirilmiş ortak bir uygulama planının olmaması ve proje planı hazırlamak için yeterli zaman ayrılmaması projenin başarısızlığına yol açabilecek önemli sebeplerden birisidir.

11) Yeni MRP II Yazılımlarının Eski İşlere Uydurulmak Üzere Değiştirilmesi:

MRP II programlarının işletmede önceden uygulanan eski ve yetersiz yöntemlere uyarlanması amacı ile büyük miktarlarda para harcanması çok sık rastlanan ve ölümcül bir hatadır.

 

1.9 MRP VE ERP UYGULAMALARINDA BAŞARIYA GİDEN YOL

MRP veya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun olmasına yol açmakla, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve girerek unutulmasına neden olmaktadır.

 

Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbette ki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

 

Tüm canlılar yatma pozisyonunda minimum enerjiyi harcar ve tüm sistemler minimum enerji konumuna eğilimlidir. Firma yetkililerinin görevi pozitif enerji harcayarak şirketin entegrasyonunun ve dik durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için hedefiniz olmalıdır ve bu hedefe doğru gidip gitmediğini gösteren performans kriterleri şunlardır.

Çalışma Başlamadan Önce Firma Hedeflerini Net Olarak İfade Etmelidir:

Örneğin;

Teslim tarihlerinde % 50-75 kısalma

Kalite maliyetlerinde % 45-55 azalma

Envanterde % 40-60 azalma

Kullanılan alanda % 40-60 azalma

Yeni ürün geliştirme zamanında % 30-50 azalma

Üretim maliyetlerinde % 20-40 azalma

Malzeme maliyetlerinde % 5-20 azalma.

Yukarıdakiler birer hedeftir, bu aşamada firmanın yazılım ihtiyaçları henüz gündemde değildir. Yukarıdaki hedefler çok iddialı olabilir ancak tümünün mümkün olduğunu bilmemizde yarar vardır.

 

Kavram ve Metrajlar İyi Anlaşılmalıdır:

Bu konuda birçok kavram ve metot kısaltmalar ile anılır ve bir süre sonra anlamları unutulur ama kendileri kullanılır. Firmaların hedefi bunlardan birini (MRP, MRP II, KANBAN, MES, ERP, TQ, SM vs..) uygulamak değildir, bu kavram ve yöntemler Dünya Klasında Üretici olabilmek için sadece birer araçtır.

 

Kavram ile metodun farkını anlamak ve çalışmaları bu bilgi semini üzerinde yürütmek son derece yararlıdır, aksi takdirde JIT mi MRP mi gibi cevabı olmayan sorular arasında kaybolunur.

 

Ciddi Olunmalıdır:

Bu tür bir uygulama bir başkasının sizin adınıza yapabileceği türden değildir. Bu nedenle, şirket dışından veya günlük operasyonunuzdan haberdar olmayan ekiplere teslim edilemez.

 

Nedense bazı şirketler MRP / ERP çalışmalarını mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görürler, halbuki böyle değildir. Çalışmanın hedefi, şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. Dikkat edilmesi gereken, operasyonu iyi bilen insanların çalışmalara dahil edilmesidir, boş vakti olanların değil.

Bazı şirketlerde ise konu açık tartışma ortamında değerlendirilmeye çalışılır, halbuki değişim kararı tartışmaya açık olmamalıdır. Karar verilir ve harekete geçilir, ancak bütün gerekçeler ve hedef herkese anlatılmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır.

 

Gerçekle Yüzleşilmeli, Yeni Ölçekler Kullanılmalı:

İşletmelerin bugünkü performans ölçeklerine göre ortada hiçbir problem görünmeyebilir, ancak görünmemesi olmadığı anlamına gelmez. Bu nedenle yeni performans ölçekleri kullanılmalıdır, örneğin herhangi bir operasyon veya prosedür için şu tip sorular sorulmalıdır:

Bu işlem envanteri azaltıyor mu?

Satış gelirini artırıyor mu?

Masrafları düşürüyor mu?

Yukarıdaki iç soruya da hayır cevabı alıyorsanız o yapılan iş veya prosedürün sebebi iyice araştırılmalıdır. Belki bu aşamada şu düşünülebilir, "yapıyoruz çünkü müşteri memnuniyeti için gerekiyor"; ancak bu durumda da satış gelirimizi etkilemesi gerekmiyor mu?

Sorgulayacağımız işlem herhangi bir şey olabilir. Örneğin imalatı süren bir iş emrinin parçalarını forklift ile başka bir yere taşıyıp arkadan gelen "acil" işe yer açmak işlemi için bu soruları sormak gibi.

Klasik performans ölçekleri şöyle yazılabilir;

Net Karlılık

Yatırım Karlılığı

Nakit Akışı

Lokal İyileştirme ve Maliyet Muhasebesidir.

Bunlar çok global ölçeklerdir ve bir çoğu bizi hatalı yerlere götürebilir. Örneğin bunlara bakıp teslim tarihlerinizin kısalıp kısalmadığını, darboğazının fiyatını, hatta malzeme maliyetlerinin azalıp azalmadığını bile göremeyiz.

İşte bu yüzden yeni, farklı ölçeklere ve sorgulama biçimine ihtiyacımız vardır, bunlar;

Süre

Süre varyansı

Katma değer sağlama

WIP ve Mamul Envanteri (hammadde değil)

gibi kavramları içerirler. Her firma ölçeklerini kendi oluşturabilir, ölçeklerimiz yukarıdaki hedeflere hizmet etmelidir.

 

Eski Yaklaşımlar Terkedilmelidir:

Yeni hedeflere eski yaklaşımlar ile gidemeyeceğimiz için bunları terk etmemiz gerekir.

Bunlar aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.

Eskiden	Şimdi
Değişim zorlanır, emir komuta zinciri çalıştırılırdı.	Değişim kadrolar tarafından benimsenir.
Tepeden aşağıya direktifler verilirdi.	Çalışanlar güçlendirilir, yetkilendirilir.
Birkaç kişinin eğitilmesi söz konusuydu.	Değişim süreci yaşanır.
Proje yaklaşımı geçerliydi.	Sürekli gelişme yaklaşımı vardır.
Metotlar üzerine konsantre olmak modaydı.	Problemlerin çözümüne konsantre olunur.

 

Değişim Süreci Yaratılmalıdır:

Yapılan araştırmalara göre çalışanların % 5'i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir. (Bu oranlar yaklaşık sayılardır.)

Geriye kalan % 90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı, ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyretmekte pek de ilgilenmemektedir. İşte çalışmanın başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder ve istekli gruptan birkaç kişiyi eğitimlere göndedir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister.

 

Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uçaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçer ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluğu harekete geçirmeli, sistemin parçası haline getirmelisiniz.

 

Kısır Döngüden Çıkılmalıdır:

Her iki taraf için de, ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavırla çalışanların yetki ve sorumluluklarını artırarak göstermelidir.

Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir. Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; onlar bu çalışma ile düzene sokulması düşünülen işler ile ilgilenmektedir.

 

Çalışanlar Yetkilendirilmelidir:

Çalışanların gerekçesini bilmeden emirleri yerine getireceklerini düşünmemeliyiz. Gerekçeler mutlaka anlatılmalıdır.

Gerekçeleri ve yöntemleri öğrenenler kendi çözümlerini gerçekleştirebilir, dolayısıyla onlara problem çözme teknikleri öğretilmeli ve kendi problemlerini kendilerinin çözmesi sağlanmalıdır.

 

Bir Katalizör Yaratılmalıdır:

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve her şeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için prensip olarak iki yol vardır.

Endüstriyel danışman kullanımı,

Firma içinde çapraz takım oluşturma.

Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve proseslerin herkes tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök salmış informal düzeninizi bilgisayar ortamında canlandırmak için enerji harcamış oluruz.

Hiçbir danışman sizin işinizi sizden iyi bilemez, işte bu yüzden önyargısız olarak sorgulayabilir. Bu sorgulamaya cevaplar üretirken doğruyu yine siz bulacaksınız ama bir ateşleyici gereklidir.

 

 

Uygulama Süreci Heyecanlı ve Eğlenceli Olmalıdır:

Değişim çalışmaları bazen çok sıkıntılı ve yorucu olabilir, bu nedenle çalışanlar ilerlemeyi hissetmelidir. Ölçülebilir hedeflere ulaşıldığında ödüllendirme ve bilgilendirme sağlanmalıdır.

Çalışma esnasında binlerce envanter kalemi kodlanacak, ürün ağaçları hazırlanacak, sipariş sisteminiz gözden geçirilecek, satış, satın alma , planlama üçgeni kurulacak, bir gün iş emirleriniz bilgisayardan çıkmaya başlayacak, muhasebe entegrasyonunuz sağlanacak vs.. Aslında hep bildiğiniz işler yapılacak ancak yorulacaksınız, bütün bunları çabuk bitirebilmek için tempoyu düşürmemelisiniz.

 

Yanlış İnanışlara Fazla Zaman Harcanmamalıdır:

MRP / ERP çalışmaları bu yanlış inanışlardan çok çekerler. İnanışları değiştirmek ise hiç kolay değildir. Şimdi "ateş olmayan yerden duman çıkmaz" diyor olabilirsiniz ancak aşağıdakiler gerçekten yanlıştır; kavram ve yöntemleri bilmeden büyük projelere girip sonuç alamayan insanlar tarafından yaratılmışlardır. İşte bazı yanlış inanışlar:

MRP II bir bilgisayar sistemi veya programıdır, uygulama sorumluluğu bilgi işlemcilere aittir. (Satış, satınalma, üretim, muhasebe, planlama, ambar takibi gibi işleri de sizin şirkette bilgi işlemciler mi yapıyor?)

MRP II'nin nodası biraz geçmiştir, halbuki JIT ve benzeri teknikler daha gelişmiştir.(Bu cümlenin kaynağı herhalde kavram ile yöntemin farkını bilmeyen bir olmalı.)

MRP II bizim işimize uygun değil. (Bu, tipik bir bizim sistemimiz sendromudur. Bazı durumlarda MRP II yöntemleri işinize gerçekten uygun olmayabilir, ancak bunu söyleyebilmek için nerede ise hiç kimsenin bilmediği bir üretim tarzında olanız gerekiyor.

MRP II her derde devadır. (Elbette ki değildir, MRP II sadece bir yöntemdir, iyi veya kötü kullanılabilir ve her sorunu da çözemez. Zaten her sorunu gören bir yöntemi bulan olsa herhalde bunu açıklamaz merdi kullanırdı.

 

Bizim Sistemimiz Sendromuna Girilmemelidir:

Genellikle çalışanlar ve yöneticiler kendi şirketlerinin çok özel olduğuna inanır, bu sistemin ismi "bizim sistemimiz" olarak isimlendirilir.

Ancak yaşanan problemler firmadan firmaya pek değişmez, örneğin zamanında teslim edememek, teslim alamamak, yüksek envanter, uzun acil iş listeleri vs..

Problemlerinin çözümsüz veya çok özgün olduğuna inanmak değişim sürecinin engelleyebilecek bir düşünce şeklidir ve mutlaka kaçınılmalıdır.

Unutmamak gerekir ki geçimini bu işten sağlayan bizim gibi insanları sisteminizin ne kadar farklı, ne kadar özgün, ne kadar sizden başka hiç kimsenin içinden çıkamayacağı kadar karışık olduğuna inandırmak para kazandırmaz.

Yazılım ile yöntemin birbirleri ile karıştırılmaması tavsiye edilir. Bakmakta olduğumuz yazılım işimize uygun olmayabilir ama yöntemleri bir kenara atmadan önce iki defa düşünmek yararlıdır.

 

Geç Kalma Riski Taşımayan Bir Kurguya Sahip Olunmalıdır:

Firmalar zorlandıkları sürece yeni yöntem ve arayışlara girmez, gerçekler çoğu kez göz ardı edilir. Zorlanma başladığında ise re-engineering / re-strucruring gibi lineer gelişme yöntemleri gündeme gelir.

Lineer gelişme yöntemleri mevcut durumu biraz iyileştirebilir, ancak asıl ihtiyacınız lineer olmayan bir yaklaşımdır, kısaca bir zıplamaya ve başka bir boyuta geçmeye ihtiyacınız vardır. Buna karşı olarak sürekli ve küçük adımlar ile iyileştirme yöntemi de düşünülebilir ancak bu önünüzde ne kadar zaman olduğuna ve pazarın nasıl bir değişim içinde bulunduğuna bağlıdır. Örneğin yan tarafınıza MİGROS açıldı ise ve siz de bakkal dükkanı sahibi iseniz küçük iyileştirmelerin size pek yararı olmayacaktır.

Hangi firmaların geç kalma riski vardır? Elbette ki gerçekle yüzleşmek istemeyen, performans kriterlerini pazarın yönüne göre yenilemeyen firmalar için geç kalmak kaçınılmazdır.

 

MRP / ERP Çalışmalarını Fazla da Abartıp Gözünüzü Korkutmamalısınız:

MRP yöntem olarak son derece basittir, zaten bir çoğunu üç harfli bazı kısaltmaları kullanmadan günlük hayatımızda uygulamaktayız. Örneğin malzeme ihtiyaç planı, neleri üreteceğimizi ve ürün ağaçlarını biliyorsak geriye ihtiyaç duyulan hammaddeleri zaman ekseni yerleştirmek kalır.

Zor olan her yeni siparişte, her yeni satınalma emrinde ve her değişiklikte bu hesabı yeni den yapmak, siparişlerinizi alındığı an bilgisayara işleme disiplinine kavuşmak, herkesin doğruyu zamanında sisteminize aktarmasını temin etmektir.

Ama bu tip bir çalışmayı çor hale sokmak istiyorsak bu çok kolaydır, eğer uygulamaya başlamak için herşeyin % 100 tamam olmasını bekler, bazit konuları bile gönlerce hatta haftalarca tartışır iseniz işiniz güç duruma gelir. Bu tip bir çalışmaya başlamak önemli bir sıçramadır, gerisini küçük küçük adımlar ile en iyiye götürmemiz mümkündür.

Sonuç:

MRP II / ERP çalışmalarının bazı işletmelerde çok kısa bazılarında ise çok uzun sürmesinin ardında genellikle yönetim becerileri veya hataları yatar. İşletme kendi içinde informal sistemini işliyor, yöneticiler de buna göz yumuyor ise o işletmede sistematik bir yöntemi hayata geçirmek güçtür.

Dünya Klasında Üretici olmak ve sonuçlarından yararlanmak isteyenler mutlaka sistematik yöntemleri izlemeli, kendi içlerindeki entegrasyona daha fazla önem vermelidir. Ancak bu şekilde varlıklarını koruyup, geliştirebilirler. (19)

 

1.10 MRP II / JIT / OPT SİSTEMLERİNİN KARŞILAŞTIRMASI

Bilgisayar çağındaki gelişmeler, üretim ve envanter kontrolü alanında önemli gelişmeleri meydana getirdi. 1960'lara kadar , envanter manuel bir sistemle kontrol edilirken şu teknikler kullanılmaktaydı: stok yenileme, yeniden sipariş noktası (1934 dolaylarında), EOQ (ekonomik sipariş miktarı,1915 dolaylarında), ABC sınıflandırmaları.

 

En etkili envanter kontrol sisteminin araştırılması esnasında, bilgisayarlı envanter kontrol sisteminin öncüleri olan şirketler tarafından birtakım yenilikler kaydedilirken, zamanla malzeme ihtiyaç planlama sistemi ortaya çıkmıştır.

 

1. MRP
   

MRP, bağımlı talep için brüt ihtiyaçları tespit eden mantıksal bir planlama sistemidir. İhtiyaç duyulduğu zaman üretim için gereken malzemeyi sağlayarak, envanter seviyesini tamamen sıfıra indirmeye çalışır. Kısacası MRP, ihtiyaç duyduğumuz zaman ihtiyacımız olanı satın alma veya üretme kararını almamız doğrultusunda bir planlama mantığı sağlar. Hem iç hem de dışarıdaki satıcılar tarafından teslimatların safhalandırılması, envanter kontrolü alanında ileriye yönelik büyük bir adım olmuştur. Bilgisayarların gelişmesiyle yapılan esaslı değişiklikler ,ana çizelgeyi ele alınması kolay hale getirmiştir. Bu değişiklikler tamamlanmış plana kolaylıkla dahil edilebilirler. Artık böylelikle, günlük raporlar ve öncelikler ayrıntılı biçimde, fabrika bazında genelleştirilebilir.

 

MRP basit bir malzeme ve öncelik planlama aracıdır. Ana çizelgenin uygun olup olmadığını kontrol etmez. Bu dışarıdan oluşturulmuş planı tam olarak karşılayacak olan ihtiyaçların belirlenmesi için yalnızca bir işleme mantığı sağlar.

 

Üretim ve envanter kontrolü sahasındaki ihtiyaca karşılık veren MRP'dir. MRP, satın alınan ve üretilen malzemenin çizelgelenmesine ve yüksek kademeli malzeme fişlerinin kolay ve basit biçimde idaresine müsaade eder. MRP bir uygulama aracı değildir. Sadece planlayıcılara, sakınmaları veya uygulamaları gereken faaliyetler hakkında önerilerde bulunur.

 

1. MRP II
   

MRP II (üretim kaynakları planlaması), malzeme planlama ve kontrol alanındaki ilerlemenin bir sonraki mantıksal adımıdır. MRP II, üretimde ve malzeme planlanmasında ihtiyaç duyulan kontrol döngüsünü sağlamıştır. Bununla birlikte ister iş gücü ister makine gücü olsun fabrikanın kapasitesi göz önüne alınmaktadır. MRP II, tekrarlı deneme yanılma prosesi ile, MRP'nin tek başına sahip olduğu kusurların üstesinden gelmiştir. Fonksiyonel sahalar arasındaki bu geri besleme döngüleri, başarılı bir uygulamanın asıl özüdür. Bundan sonra işi planlamak ve herkesin aynı plan etrafında çalışmasını sağlamak mümkündür. Sistemin tüm kaynaklarının geniş bir bölümü, sistem içerisindeki durumun tam olarak devamı için tahsis edilmiştir.

 

MRP II, uzun ve orta dönemde üretim faaliyetlerinin planlanması ve kontrolü için kullanılan bir bilişim sistemidir. Planlamanın amacı, kapasite ve kaynak ihtiyaçlarını değerlendirmek, satış tahminlerini üretim çizelgesine dönüştürmek, envanter düzeylerini sürdürmek ve müşteri isteklerini tatmin etmektir. MRP    II sistemi yazılımları tüm firma fonksiyonlarını kapsayacak biçimde tasarlanmakta ve merkezi bir bilgisayar şebekesi üzerine kurulanları olduğu gibi bir PC LAN üzerinde de çalışan yazılımlar bulunmaktadır. Ancak MRP II temin süreleri, parti büyüklükleri, ıskarta oranları, hazırlık süreleri gibi planlama parametrelerinin mevcut değerlerini olduğu gibi kabul ederek önceliklere göre planlama yapar. Gelecekteki talep için yapılan tahminlerden ve müşteri siparişlerinden yola çıkarak genellikle haftalık bazda hazırlanan ana üretim çizelgesine göre, ürün ağacında yer alan bileşenlere göre atölye için iş emirleri ve satın alma için satın alma siparişleri üretir. İş emri atölyeye verilirken bu üretimin yapılması için gerekli olan malzeme de tahsis edilir. İş emrine göre, iş parçaları sonraki prosesin durumuna bakılmadan atölye boyunca itilir. Önemli olan standartların başarılmasıdır ve standarttan herhangi bir sapmadan kaçınmak için aşırı derecede geri besleme faaliyeti ile merkezi kontrol uygulanır. Eğer temin süreleri, standart işçilik süreleri, akış süreleri, maliyet bileşenleri gibi imalat değişkenlerinin mevcut değerleri sağlanırsa sistem başarılı olarak değerlendirilir.

 

MRP II atölye dinamiği ile başa çıkamaz. MRP II uygulamalarında, belirsizliklerle başa çıkabilmek için en kötü durumlarla ilgili senaryolar dikkate alınarak ana üretim çizelgesinin hazırlanmasında gereğinden fazla temin süreleri kullanılır. Tahmin edilen temin süresinden önce tamamlanan ürünler ise üretim sisteminde gereksiz envanterlerden olur. Bunun yanında, atölyede kısa dönem belirsizlikler yaşanır, darboğaz durumları ortaya çıkabilir. Çoğu uygulamalarda MRP II'nin yeniden çizelgeleme prosedürü için gerekli, olan süre, hata fonksiyonunun değişim hızından daha yavaş olmaktadır.

 

Hazırlık süreleri, özellikle siparişe göre üretim yapan atölyelerde, üretim çeşitliliği nedeniyle oldukça uzundur. Hazırlık sürelerinin uzun olması, imalat partilerinin büyük seçilmesini gerektirir. Bu ise makinelerin önlerinde kuyrukların oluşmasına ve partilerin gecikmesine neden olmakta, kuyruklardaki bekleme süreleri de temin sürelerini arttırıcı başka bir etken olmaktadır. Hazırlık ve envanter maliyetleri arasında ödünleşmeye dayalı optimum parti büyüklükleri saptanır. Parti büyüklüğü hesaplamaları temin sürelerinde emniyet payının büyük olması sonucu partiler gereğinden fazla büyük, hesaplanacaktır. Ürün bazındaki bu fazlalık, ürün ağacında alt kademelere gidildikçe bileşen parçalar için daha da etkili olacak ve aşırı miktarlarda bileşen parça envanterine yol açacaktır. Ayrıca, atölye tipi üretim sistemlerinde üretimdeki aksamalara karşı ürün düzeyinde emniyet stokları tutulması bir yönetim felsefesidir. Fazla envanter, tahmin hataları, geç teslimatlar, tezgah sorunları gibi atölye problemlerine karşı bir emniyettir. MRP II, bu verileri olduğu gibi kullandığı için planlamada envanter bir varlık olarak benimsenmektedir.

 

Başka bir varlık da hata toleransıdır. Atölye tipi sistemlerde belli oranlarda, örneğin %5 veya %10 gibi, kusurlu üretim kabul edilebilir ve bu oranda MRP II veri tabanına olduğu gibi aktarılır. Gerçekte bu oran oldukça büyüktür. Çünkü örneğin, yılda 1000000 adet X ürünü üreten bir imalatçının kabul ettiği hata toleransının %10 olması durumunda, kusurlu ürün sayısın 100000 adet olacaktır ki bu rakam küçümsenecek bir rakam değildir.

 

MRP II kullanıcılarının dikkat edeceği nokta, MRP II'den sistemlerini iyileştirici rapor beklemeleri gerektiğidir. MRP II üretim planlama ve, kontrolünde, yöneticiler için bir karar destek sistemi sağlayabilir. MRP II'nin simülasyon yeteneği vasıtasıyla yöneticiler alternatif uygulamaların sonuçları hakkında fikir edinebilirler. Kararların doğru alınabilmesi için MRP II çıktılarının gerçekçi olması gerekir. Gerçekçi çıktılar ise ancak ve ancak sisteme kesin, hatasız tahmin edilen ve doğru bilgilerin girilmesi    ile mümkündür. MRP II için kullanılacak bilgilerin doğruluk derecesinin en az %95 mertebesinde olması gereklidir. Aksi takdirde MRP II yazılımının kendi başına sistemi düzeltici bir fonksiyonu olmadığı için, alınacak yanlış kararlardan sorumlu tutulamaz.

 

MRP II sisteminin uygulaması, teknik ve pratik uzmanlık gerektiren, çok kompleks bir prosedürü içermektedir. Bu nedenle bir çok şirket, MRP`yi uygulamaya sokmuş olsalar bile, MRP II hala büyüyen bir fenomen olup, MRP II paketleri sayıca gelişmektedir.

 

Günümüzde yukarıdaki sorunların üstesinden gelmiş pek çok firma bulunmaktadır. Bu firmalar, A veya B tipi MRP II kullanıcısı olarak sınıflandırılan firmalardır. Üst yönetimin tam desteğini ve katılımını almış, iyi müşteri servis performansına sahip bu kullanıcılar, öncelik planlama sonucunda hesaplanan teslim tam zamanında gerçekleştirmeyi başarmışlardır. Ayrıca bağımlı talep yapılarına sahip bileşenlerin emniyet stoklarını ortadan kaldırmışlardır. Böylelikle stok miktarlarında ve maliyetlerinde azalma , teslim performansında yükselme, kalitede iyileşme, temin sürelerinde kısalma ve müşteri tatmininde artma elde etmişlerdir.

 

Bazı şirketlerdeki MRP II uygulamaları dramatik sonuçlar doğurmuştur. The Tennant Company envanterde %30'luk, prodüktivitede %20'lik bir artış kaydetmiştir. Diğer şirketler benzer sonuçlar elde ettilerse de, MRP II , JIT uygulamasının popülerliğini elde edememiştir. ABD'de, MRP, malzeme planlama ve kontrol alanında en çok itibar gören yaklaşımdır. Kuruluş disiplini ve MRP sisteminin tam olarak yürütülmesi sisteme dahil olanlara önemli dersler vermektedir. Daha gelişmiş anlayışların yürütülmeye başlanmasıyla birlikte, verinin tam olması ve envanter akışı üzerinde tam bir kontrolün bulunması gerekmektedir. MRP II, tanımı gereği, MRP'nin var olmasını ve işlemesini gerektirir. Ana çizelgeye müdahale edecek olan tahminler, tüm fonksiyonel alanlardan etkilenmekte ve tekrarlı üretim için fizibil olup olmadığı araştırılmaktadır. MRP II, fonksiyonlar arası iletişime ayrı bir önem katar.

 

1. JIT
   

Dünya Savaşından sonra, Japonya prodüktivite kazanımları ve kalite bakımından ABD'ye göre üstünlük elde etmeye başlamıştır. "Made In Japan", fazlasıyla rekabet edebilir bir fiyat da kaliteli malların üretildiği anlamına gelmiştir. Birleşik Devletler, yeniden yapılanmasına yardım ettiği ülkeye karşı rekabet üstünlüğünü kaybetmeye başlamıştır. Amerikan sanayisinin patronları, bir zamanlar kazanç sağlayan fabrikalarının yeniden yapılandırılması için yardım aramaya başlamışlardır. İlk reaksiyonları, Japonlar açıkça nerede başarılı oldularsa, altında yatan felsefeyi anlamadan, aynısını kopya etmek olmuştur. Çoğu uygulayıcılar, JIT' in yeni bir yazılım satın almakla uygulanabileceğini düşünmüşlerdir. Bu kavrayışsızlık, birçok yazılım şirketi tarafından JIT yazılımı adı altında lanse edilerek ilerletilmiştir. Bu uygulama çabaları beklenen başarının altında kalmıştır; çünkü JIT sadece bilgisayar destekli bir planlama sistemi değil, bir felsefedir. Bazıları JIT'i zamanla sönecek olan bir heves olarak düşünüp, diğerleri de Amerikan sanayinin hastalıklarının ilacı olarak görmüşlerdir.

 

JIT üretim prosesindeki israfları sistematik olarak belirleyen ve ortadan kaldıran bir yaklaşımdır. Bu israflar; aşırı üretim, ürün ve operatörleri bekleme süreleri, iletim süreleri, kötü imalat prosesleri arızalanmalar dahil envanter ve ıskarta üretimi gibi ürüne herhangi bir değer katmayan faaliyetlerdir. JIT'in başarılı olma sebepleri sistemin kendisinden çok sistemi uygulamak için gerekli olan disiplinden ileri gelmektedir. JIT, MRP II'nin aksine imalat parametrelerinin iyileştirilmesini zorlar. Bir firmada JIT uygulamasına geçebilmek için o firmanın bir veya birkaç ürün ailesinin üretimine yönelmesi ve tüm çabaları bu ürünlerde yoğunlaştırması, üretimini düzgünleştirmesi, hazırlık sürelerini oldukça kısaltması, hücresel üretim sistemine geçmesi, toplam kalite uygulamalarına sahip olması ve toplam önleyici bakımı benimsemiş olması gerekmektedir.

 

Hünerli ve çok fonksiyonlu işçilerin çalıştırılması, kalitenin iyileşmesi, ve temin süresinin kısalmasına yardımcı olacaktır. Bunun yanında, satın alma işlemlerini JIT felsefesi altında gerçekleştirmesi ve tedarikçilerle bütünleşmeyi sağlaması, o firmanın tam zamanında üretim yapabilmesi için gerekli koşuldur. JIT'in ayrıca üretim kontrolünü doğal olarak yerine getiren bir bilgi iletişim sistemine ihtiyacı vardır. Bu, Kanban adı verilen bir kart sistemi veya aynı prensipleri esas alan bir elektronik sistem olabilir. JIT üretim sistemine sahip firmalar arasında en başarılı JIT uygulamalarının, otomotiv ve elektronik endüstrilerinde yer alan firmalarda olduğu bilinmektedir.

 

JIT yaklaşımında, günlük olarak sabitleştirilmiş ana üretim çizelgesinden elde edilen son montaj çizelgesine göre üretim başlatılır. Son montaj çizelgesinde günlük olarak üretilecek modeller karma olarak sıralanır ve son (montaj) prosesine tek bir iş emri verilir. Bu iş emrine göre, gerekli malzemeler önceki proseslerden talep edilir ve çekilir. Tekrarlı üretime sahip firmalarda, bu son montaj çizelgesi sürekli olarak gün içinde ve her gün tekrarlanır. Başka deyişle, her gün aynı ürünlerin aynı miktarlarda üretimi gerçekleşir. Bugün, dünkü üretimin, yarın ise bugünkü üretimin aynısı tekrarlanacaktır. Bu nedenle, her proses kendinden çekilen malzemelerin aynı miktarlarını yeniden üretecektir. Bunun anlamı, üretim tahminlerine değil, şimdiki talebe göre başlatılmasıdır. Böylelikle, bir taraftan bilgi iletişimi sağlanırken, diğer taraftan üretimin kontrolü kendiliğinden yerine gelecektir. Doğal üretim kontrolü sonucunda geri besleme faaliyetleri ortadan kalkacaktır.

 

JIT üretim sisteminde ideal olan, bir birimlik üretim yapılması ve bir birimlik envanterin prosesler arasında taşınmasıdır. Hazırlık sürelerinin büyük ölçüde kısaltılması, küçük partilerle ve hatta ideal olan bir birimlik partilerle çalışılmasını mümkün kılacaktır. Sıfır stokla üretim amaçlanmaktadır. JIT felsefesine göre envanter bir borçtur ve ortadan kaldırılmalıdır. Üretim ortamında doğabilecek aksaklıklara karşı tutulan veya üretimdeki gecikmeler ve plansızlıklardan doğan proses içi envanterlerden de kurtulmak gereklidir. Çünkü, proses içindeki envanter bir denizin su seviyesine ve üretim ortamındaki sorunlar da denizin dibindeki kayalara benzetilmekte ve tıpkı deniz seviyesinin alçalması ile kayaların tek tek ortaya çıkması gibi üretim sorunlarının da proses içi envanter seviyesinin az olması sonucu farkına varılıp bunların çözümlenmesi için önceden önlem alınmasının mümkün duruma geleceği savunulmaktadır. Envanter minimuma indirildiği için sistem, herhangi bir aksaklığı tolere edemez, bu nedenle ekstra dikkat ile üretim problemleri kökünden sökülüp atılmalıdır.

 

JIT uygulamalarında sıfır hata hedeftir. Üretimdeki her proses bir önceki prosesin müşterisidir ve müşteri memnuniyeti son derece önemlidir. Bu yaklaşım toplam kalite uygulaması için de yararlıdır. Kalite hem üretim proseslerince sağlanır, hem de tedarikçilerden kalitesi sağlanmış malzemeler satın alınır. JIT için kaynağında kalite üretimi önemlidir ve satın alınan malzemeler için ayrıca kalite kontrolü uygulanmaz. JIT için gerekli ön koşullar sağlanıp uygulamaya geçildikten sonra da tüm üretim ve maliyet faktörleri için JIT sürekli iyileştirme araştırmalarının sürdürülmesini gerektirmektedir.

 

JIT felsefesi gereksiz olanın toptan elimine edilmesi için yapılan acımasız, sonu gelmeyen bir kampanya olarak gösterilebilir. Bunun, sadece üretim prosesinde değil tüm organizasyon boyunca, uygulamanın başarıya ulaştırılması için yürütülmesi gerekmektedir. Bu uygulamanın sonucu olarak ortaya çıkan envanter, temin süresi ve üretim yeri gereksinimindeki geniş çapta azalma, şirketlerin rekabet gücünü arttırmaktadır. Yeni bir bilgisayar programının kullanılmasıyla amaca ulaşılamaz;buna ancak, müdürden hat işçisine kadar işletmede çalışan herkesin ortak çabasıyla ulaşılır. Organizasyonda mümkün olan işgücü kaynağının tamamının yararlı kılınması gerekmektedir. İş sıraları, atölye formu ve genel olarak kabul edilmiş maliyet hesaplarında tadilata gidilmiş ve bu büyük felsefik anlayışın bir sonucu olarak hala bu değişimlerin etkisi devam etmektedir. Tekrarlı üretimlerini standart bilgisayar sistemlerine uydurmak isteyenler için mümkündür. Sistemi yürütmek için çok sayıda kırtasiye işine ihtiyaç duyulduğundan, mamulü üretmekten çok kırtasiye işini tamamlamak ve veri girişini sağlamak için daha çok zamana gereksinim duyulmaktadır. Bazı programlama şirketleri tekrarlı tipte sistemler geliştirmişlerdir. Makalelere baktığımızda, istenilen sonuçları elde etmek için mevcut sistemi bir şekilde yıkmak gerektiği anlatılmaktadır. Bir makalede, JIT üretimi için malzeme planlamasının yapılmasını ve üretim değerlerinin haftalık miktarlar cinsinden çizelgelenmesini önermektedir. "Bırak MRP iş emirlerini planlamaya devam etsin; ama, sakın planlanmış emirleri şirket kararı şekline dönüştürme" Bu sistem, eğer geçmiş iş emirleri fazla envanterden sakınmak için sistemden çıkarılmışsa etkin biçimde çalışabilir. GTE ve HARRIS gibi diğer kurumlar, tam bir envanter kontrolü için MRP II sisteminin ana çerçevesinden bir PC'ye yükleme yapmaktadırlar. Bu bilgi daha sonra ana sisteme yüklenmektedir. Bu durum, tüm MRP II sistemini tekrar yazmadan verinin manipülasyonuna izin verir.

1.10.4 OPT
Şirketlerin Japonya'yı taklit etme girişiminde bulundukları bir süreçte, İsrailli bir fizikçi, organizasyon alanındaki amaçları ve prosedürleri incelemekteydi. Daha sonra önerilerini, "The Goal" adı altında bir kitapta toplamıştır. Kitabında, para kazanmak için üretim organizasyonunun asıl amacı üzerinde odaklaşan, OPT (Optimize Edilmiş Üretim Teknikleri) terimiyle adlandırılan yeni bir felsefeyi tanıtmıştır.

 

Bu felsefe, işlem esnasındaki darboğazları tespit etme ve giderme anlayışını vurgulamaktadır. Bu, MRP II ve JIT düşüncesi üzerine kurulsa da, tüm bunları bir adım öteye götürmektedir. Bu senkronize akışlı işi yapmak için gereken anahtar, tüm fonksiyonel yöneticiler ve destek fonksiyonlar arasındaki iletişimdir. JIT ve MRP II'ye benzer biçimde OPT'nin başarılı olabilmesi için plânlama ve uygulama boyunca tüm alanlar dahil edilmelidir. OPT felsefesi, JIT'in toplam kalite ve sürekli akış gibi ilkelerini kucaklamaktadır.

 

Bir kullanıcının gözünden OPT'nin kurulmasını belgelemek için literatürde çok az şey bulunmaktadır. OPT destek görse de kendi alanında oluşumunun başında görülmektedir. OPT'nin bazı avantajları vardır : hareketli teçhizata yapılan geniş çaplı yatırımlar, iş emirleri ve muhasebesi gibi formal sistemlerin tamir edilmesi, veya uygunsuz ürünlerin tekrarlı üretimi için zorlamada bulunmaya çalışmak bu felsefenin uygulamasına dahil değildir. İş merkezi kapasitesinin çizelgelenmesi için mevcut bilgisayar sistemleri hala kullanılabilir.

 

"En büyük değişiklikler, prosesteki darboğazların üzerine eğilmekle meydana gelebilir, ve darboğazı olmayan herhangi bir kaynaktan, verimliliğin artması nedeniyle herhangi bir azalma elde edilmesi tam bir hayaldir." Standart muhasebe teknikleri, mali kazanımları geliştirmek için kullanılabilir; çünkü dikkatler tam kapasite çalışan darboğazlar üzerine çekilecektir. OPT felsefesi, fabrikanın mali yükünün darboğazdaki kaynaklara dayandırılmasını önermektedir. OPT, sistem veya teknolojideki değişimden çok, odağın kaydırılması yönündedir.

Köprü görevini gören OPT

OPT ,JIT ve MRP'nin birçok ihtiyacı üzerine kurulur ve tekrarı olmayan şartlardaki darboğazların tespiti üzerinde yoğunlaşır. Ayrıca OPT, ihtiyaç duyulduğunda pazarın ihtiyaçlarını karşılama üzerinde yoğunlaşır. Müşteri ihtiyacını karşılama doğrultusundaki esneklik, başarılı bir uygulamanın kazancıdır. Ürünleri ve ürün hacimleri nedeniyle şirketlerin hepsi JIT'i uygulayamamaktadırlar. OPT, MRP'nin bazı ihtiyaçlarını gerçeğe uygun veya fizibil olmadığını kabul etmektedir. Bu ihtiyaçlar, tek tek çevrim zamanlarını, üretilen parçaların proses bağımsızlığını, ve montaj emri geldiğinde ihtiyaç duyulan tüm montaj bileşenlerini kapsamaktadır. Bu felsefe gerçek dünyayla ilgilidir. OPT bizlerin partileri bozduğumuzu, işlemleri üst üste getirdiğimizi, veya MRP'nin kullandığı sabit planlama zamanını herhangi bir kesrinde ürün elde edebildiğimizi bilir. OPT'nin on emrinden biri, üretim organizasyonundan optimum performans elde edebilmek için parti büyüklüğü ve çevrim zamanlarının, zorunluluktan dolayı esnek olması gerektiğidir.

OPT'nin ve MRP'nin veri dosyası bütünlüğü, envanter bilgileri ve malzeme fişlerinin bulunması gibi ihtiyaçları üzerine kurulmuştur. Şaşırtıcı biçimde, OPT, darboğazdaki kaynağı beslemek dışında herhangi bir yerde veri doğruluğunu gerektirmez. Sistemin tümünün verimliliği bu kaynağa tabidir; bu yüzden onu korumak ve çizelgelemek için aşırı dikkat göstermek gerekir. JIT tezgah önünde herhangi bir envanter birikimi istemese de, OPT planlanmış miktarda envanteri, tükenmemesini garantilemek için darboğazdaki kaynağın önüne yerleştirir.

 

OPT felsefesinin uygulaması,darboğazların tespitinde ve bu bölgelere kaynakların öncelikli tahsisinde problemlerin daha kolay ayırt edilmesine fırsat verir. OPT darboğazdaki kaynakların etkin yönetiminin şirket karlılığını derinden etkilediğini vurgular. OPT; MRP, MRP II ve JIT arasında bir köprüdür. Darboğazdaki kaynaklar üzerindeki proses gelişmeleri için bir odak sağlarken, birbirinden ayrı olarak sahalardan faydalanır. Geleneksel muhasebe teknikleri farklı gösterse de darboğazda olmayan kaynağın kapasitesini arttırmanın mali bir kaynak kaybına neden olacağını vurgular. JIT'e benzer olarak, OPT israfın elimine edilmesi ve pazarın talebini karşılamak için esnekliğin arttırılması konusunda ısrar eder.

1.10.5 Sonuç:

Sanayinin gelecekteki başarısı tek başına bu    anlayışlardan    birine dayanamaz; bir işletme kendisi için makul olanı bu bütünden çekmek zorundadır. Acele bir düzen kurulamaz. Bir işletme için belirlenen çözüm, diğer tüm endüstriler ve endüstrideki işletmeler için aynı olamaz. Bazı Amerikan üreticileri, sanayi tabanındaki zorunlu gerilemeyi görmüşler ve bu gerilemeye farklı anlayışların kendi ev yapımı değişik kombinasyonlarıyla cevap vermişlerdir. Hewlett Packard, John Deere ve Harley Davidson'ın JIT ile ilgili çabaları iyi bilinmektedir. Harris Corporation, tasfiyeye devam etmekte ve kendi geliştirdiği JIT versiyonunu yaymaktadır. Bausch ve Lomb, bilgisayarlı stok yenileme lojistiklerini, etkileyici bir verimlilikle rafine etmişlerdir. Campbell Soup Company, organizasyon yapısını düzleştirerek bir OPT şekli uygulamaktadır. Prosesin darboğazları üzerinde yoğunlaşarak, uzun dönem proses gelişimini kolaylaştırmak üzere yöneticilerden faydalanmaktadır. Bu yöneticiler hammadde kaynaklarına ve müşteriye yakın olan daha küçük bölgesel imalat birimleri inşa ederek, müşteriye kârı sorumluluğun artmasının yanında taşıma maliyetlerini de azaltmış oldular.

 

Bu şirketler, pazarın agresif dünyasında yarışmakta ve başarılı olmaktadırlar. Bu etkileyici gelişme ve değişimlerin ortak noktası, içeriden kaynaklanmış olmasıdır. Başlangıçta dışarıdan yardım alınmış olsa bile, son oluşum içeriden kaynaklanmaktadır. Gelişimin devamı için itici güç ve yeni fikirlerin denenmesi şirket kültürü olarak teşvik edilmiştir. Bu şirketler bir anlayışın ve felsefenin sınırlarına geldiklerinde durmamışlar onu aşmışlar, ve ortaya çıkan bileşim doğru oluncaya kadar düşünceleri harman etmeye devam etmişlerdir.

1.11 MRP II ve KANBAN Sistemlerinin Karşılaştırılması

Üretim planlama ve envanter yönetimi konusunda Amerika ve Japonya, farklı yönlere doğru ilerlemektedirler. Doğuya göre Kanban, batıya göre "İmalat Kaynakları Planlaması-MRP II"

 

Her birinin amacı aynıdır şirketlere, müşteri servislerini, envanter devrini ve üretkenliğini arttırmak için yardım etmek. Bununla birlikte, kanban da kullanılan araçlarla MRP II'de kullanılanlar oldukça farklıdır. Japonya'daki ve Amerika'daki fabrikalarda yapılan uygulamalar incelendikten sonra aşağıdaki sonuçlara varılmıştır:

 

1. Kanban, yalnızca kullanıcının yüksek oranda tekrarlı imalat yaptığı yerlerde başarılı olabilir. Bununla birlikte, MRP II stoğa çalışılan ürünlerde, siparişe çalışılan ürünlerde de iyi çalışır.
   
2. MRP II kanbandan daha iyi araçlara sahiptir, fakat bu araçlar biraz pahalıdır. Bir şirket için önemli olan sadece maliyeti değil, aynı zamanda geri ödemesidir. Genel müdür ve altındakiler kafalarında bir geri dönüş miktarı saptamadıkça, şirketin başarılı bir kullanıcı olması için yeterli zamanlarını ve enerjilerini ayırmayacaklardır.
   

Kanban sisteminden öğrenilecek en az üç ders vardır. Birincisi, Japon başarısı altında yatan takım çalışmasıdır. Japon şirketleri çok miktarda takım çalışmasıyla işlemektedir. Onlar bir takım olarak daha güçlü olacaklarını fark etmişlerdir.

İkincisi eğitimin önemidir. Eğitimin önemi tüm başarılı kanban sistemlerinde olduğu gibi MRP II sistemlerinde de kanıtlanmıştır. Teknik olarak kusurlu fakat kullanıcıların anladığı çalışmak istedikleri bir sistem, kullanıcıların anlamadığı teknik olarak üstün bir sistemden daha iyidir.

 

Üçüncüsü, Japonların araçlarının kopyalanamayacağıdır. Bunun yerine MRP II'nin tüm kapasitesinden faydalanma yoluna gidilmelidir. Toyota'nın eriştiği başarı, araçlarını çok iyi kullanmasına rağmen, ne araçlarının bir sonucu ne de onları kullanma biçimidir. Anahtar, kendi sistemlerini kullanmadan evvel en iyi çalışacak biçimde tasarlanmalıdır.(12)

 

1.12 "A Class" MRP-II Performans Ölçekleri

 

İş Planı

Satış Planı

Üretim Planı

Ana İmalat Planı

Malzeme Planı

Kapasite Planı

Ürün Araçları

Envanter Yönetimi

Üretim Rotası

Satın alma Planı

İmalat Yönetimi

Sevkiyat Planı

 

1.12.1 MRP-II Uygulamasında Performansın Ölçülmesi

 

İşinize ve hedeflerinize uygun olarak düzenlenmiş performans ölçekleri sisteminizi kolayca değerlendirmenizi, problemli noktaları görebilmenizi sağlar.

 

Performans ölçüm çalışmasına bugün başlayabilirsiniz çünkü bu ölçeklerde kullanacağınız değerler muhtemelen elinizde vardır. Önemli olan "performans yönetimi" konusunun ekibiniz tarafından anlaşılmış olmasıdır. Bu sayede sisteminizi kendi kendisini kontrol edebilen bir hale getirebilirsiniz.

 

Bu dökümanda yer alan ölçekler en temel olanlarıdır. Bunları kendi iş yapma biçiminize göre yorumlayabilir veya olduğu gibi kullanabilirsiniz. Bugün başlatacağınız çalışma ile hem sisteminizin iyi ve kötü yanlarını görebilecek hem de çalışmayı sürdürdükçe şirketinizin performansını arttırabileceksiniz.

 

Aşağıda bulunan değerlendirme tablosu ise size bulundu unuz yeri gösterecek, çalışmalarınız ilerledikçe bu tablodaki en üst basamağa ulaşacaksınız. Basamakları çıktıkça rekabet gücünüz de artacak; bu tablonun en üst basamağına geldiğinizde ise hedefinizi "dünya klasında üretici olmak" üzere yenileyebilirsiniz. (11)

 

 

 

 

 

MRP-II Performans Değerlendirme Tablosu

 

Sınıf	Performans	Özellikleri
A	%95	Uygulama kapalı devre çalışıyor, üst yönetim sistemi kullanıyor.
B	% 80	Formal bir sistem var ancak her noktada kullanılmıyor, üst yönetim çalışmayı onaylıyor ancak katılmıyor.
C	% 70	MRP sadece sipariş vermek için kullanılıyor, formal ve informal sistemler birbirinden habersiz çalışıyor.
D	% 50	Formal sistem çalışmıyor veya yok, kullanıcılar sistemdeki bilgilere güvenmiyor, entegrasyon çok düşük seviyede.

 

 

 

1.12.1.1 İş Planı

İş planı, üst yönetimin pazarı tariflediği ve "ne, ne kadar, ne zaman" sorularının pazar, ürün ve karlılık cinsinden hedeflerini taşır. Plan karlılık ve yatırımlar için parasal olarak ifade edilmelidir. Ölçek olarak yatırım getirisi kullanılabilir (veya gelirler - aktifler oranı). (Yatırımın Getirisi - Return On Investment = Gelir/Yatırım)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gerçekleşen Yatırım Getirisi

İş Planı Performansı = X 100 = %

Planlanan Yatırım Getirisi

 

 

1.12.1.2 Satış Planı

Satış planı, ürün bazında miktar ve değer olarak alınması planlanan (ve-veya sevk edilmesi planlanan) siparişleri kapsar; satış ile ilgili en üst seviyedeki kişinin sorumluluğundadır. Bu plan, ürünler cinsinden beklenen müşteri taleplerinin (siparişlerinin) " ne, ne kadar, ne zaman " şeklinde tanımıdır.

 

 

Alınan Siparişler

Satış Planı Performansı = X 100 = %

Planlanan Satış

 

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.3 Üretim Planı

Üretim planının hedefi satış planının aksamasız gerçekleşmesi için üretim hızlarının ve önceliklerinin belirlenerek uygulanmasıdır. Bu çalışma üretilecek ürünler için " ne, ne kadar, ne zaman" çalışmasıdır, üst yönetim tarafından onaylandığı andan itibaren gerçekleştirme sorumluluğu üretim ile ilgili en üst düzey yöneticinin sorumluluğundadır.

 

 

 

Gerçekleşen Üretim

Üretim Planı Performansı = X 100 = %

Planlanan Üretim

 

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.4 Ana Üretim Planı (MPS : Master Production Schedule)

Üretim planı tarafından belirlenen aylık planın genellikle daha kısa dönemlere bölünmüş halidir (ör: haftalık). Malzeme yöneticisi veya üretim dairesinin sorumluluğunda olan plan "ne, ne zaman, ne kadar" sorularının ürün, model,detay özellikler cinsinden cevaplarını taşır. Performans ölçümü ise haftalık hedeflenen miktarların gerçekleşenlere oranlanması ile bulunur.

 

Gerçekleşen MPS

Ana Üretim Planı
Performansı = X 100 = %

Planlanan MPS

 

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.5 Malzeme Planı

Bu planın hedefi daha önce tespit edilen üretim hedeflerine uygun olarak gereken malzemelerin teminini ve önceliklerini belirlemektir. "ne, ne kadar, ne zaman" sorularının malzeme cinsinden cevaplarını taşır. Ana performans ölçeği uygun teslim tarihine (üretim ve satış planını karşılayacak şekilde olanlar) sahip olan siparişlerin toplam siparişlere oranıdır. (İçeride üretilen parçalar ve satın alınan parçalar için ayrı ayrı hesaplanabilir)

 

Teslim Tarihi Plana

Uygun Olan Siparişler

Malzeme Planı Performansı = X 100 = %

Bütün Siparişler

 

 

 

 

 

 

1.12.1.6 Kapasite Planı

Amacı ana imalat planındaki ürünleri yapabilmek için gereken makina ve insan saatini yönetebilmektir. Bu plan, standart saatler cinsinden ifade edilmeli ve iş merkezi bazında haftalık olarak düşünülmelidir. Ana performans kriteri o hafta içinde o merkeze gerçekten

verilen işlerin verilmesi planlanan işlere oranıdır. (Input Performance). İş merkezi bazında hesaplanan bu oranlar firma bazında toplanarak elde edilen averaj değer bu ölçeği oluşturur.

 

Merkeze ulaşan işlerin

toplam süresi

Kapasite Planı Giriş Performansı = X 100 = %

Merkeze ulaşması planlanmış

işlerin toplam süresi

 

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.7 Ürün Ağacı

Ürün ağacı bir ürünün nelerden meydana geldiğini gösterir ve mühendislik bölümünün sorumluluğundadır. Performans ölçümü ise tamamen doğru olan ürün ağaçlarının toplam ürün ağaçlarına oranıdır. Bu ölçeği kullanırken herhangi bir ürün ağacındaki tek bir hata tüm ağacın hatalı olduğu anlamına gelir.

 

Tamamen Doğru Olan

Ürün Ağaç Sayısı

Ürün Ağacı Performansı = X 100 = %

İncelenen Ürün Ağacı

Sayısı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.8 Envanter Yönetimi

Stok miktarlarının doğru ve zamanında bilinir olmasını temin etmek envanter yönetiminin temel amacıdır. Ana performans kriteri kayıtlarda görünen miktarların olması gereken yer ve konuma göre fiziki sayım ile uyum içinde olmasıdır. Her malzeme için tespit edilmiş olan sayım toleransına göre doğru veya hatalı kararı verilmelidir.

 

Doğru Kayıtların Sayısı

Envanter Kayıt Doğruluğu = X 100 = %

Sayılan Kayıtlar

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.9 Üretim Rotası

Ürünü meydana getirecek olan işlemler, kullanılacak araçlar ve prosedürler rotaları meydana getirir. Tıpkı ürün ağaçlarında olduğu gibi bilgisayar kayıtlarındaki rotaların üzerindeki tek bir hata o rotanın tümünün hatalı olması anlamına gelir.

 

Tamamen Doğru Olan

Rota Sayısı

Rota Performansı = X 100 = %

İncelenen Rota Sayısı

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.10 Satınalma Yönetimi

Amaç, satın alınması gereken malzeme ve hizmetlerin gerekli olduğu tarihte, kalitede ve en iyi fiyatla temin edilmesidir. Bu plan, ana imalat planının gereksinimlerini gün hassaslığında göstermelidir. Ana performans kriteri teslim tarihi üzerinedir.

(Bu ölçek malzeme gruplarına göre ayrı ayrı tasarlanabilir, daha az önemli parçalar için günlük ölçek yerine haftalık veya aylık dönemler kullanılabilir.)

 

Teslim Tarihi "Bugün" Olan

Ve Teslim Alınanlar

Satın alma Planı Performansı = X 100 = %

Bugün Teslim Alınması

Gerekenler

 

 

 

 

 

 

 

 

1.12.1.11 İmalat Alanı Yönetimi

Amaç, üretilmesi gereken parçaların veya ürünlerin zamanında bitirilmesidir. Oran, belirli bir tarihte bitirilmiş olması gereken iş emirleri ile onların arasında gerçekten bitirilenleri belirler.

(Satınalma Yönetiminde kullanılan ölçeğin imalat alanı için uygulanış şekli. Bu ölçek iş merkezi bazında hesaplanmalıdır)

 

Bitiş Tarihi Bugün Olan

Emirler

İmalat Planı Performansı
=
X 1 00 = %

Bitiş Tarihi "Bugün" Olan

Ve Bitirilen Emirler

 

 

 

 

 

 

1.12.1.12 Sevkiyat Yönetimi

Amaç, ürünü zamanında yapmak, zamanında sevk etmek ve müşteriye ilk verilen sözün yerine getirmektir. Bu planın uygulanabilmesi, tüm diğer planların doğru şekilde hayata geçirildiğini gösterir, bu nedenle sorumluluk şirketin üst yönetimi ve genel müdürlüğüne aittir. Ana ölçü birimi sevkiyat performansıdır. (Bu ölçek günlük, haftalık, aylık olabilir)

 

 

Zamanında Teslim edilenler

Sevkiyat Performansı = X 100 = %

Toplam Teslim Edilenler

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.13 MRP II UYGULAMASI

 

 

Amaç ve Fayda: Eldeki kaynaklar ile gerekli olan kaynakların tespit edilerek kapasite planlamanın yapılabilmesi sağlamak.

 

Yayın Tarihi: 13/09/2001

 

Kategori: Yeni Ürün

 

Ürün Grubu: Millenium Open

 

Modül: MRP MODÜLÜ

 

Uygulama

 

MRP/PARAMETRE GİRİŞİ

Kapasite planlamasında, işletmenin üretim kapasitesi hesaplanırken baz alınacak vardiya bilgilerinin kaydedildiği bölümdür.

 

 

1.2.3. VARDİYA BAŞLANGICI; Maksimum 3 vardiya için, vardiyaların başlangıç saatlerinin girileceği sahalardır.

 
 

1.2.3. VARDİYA TOPLAM SÜRESİ; Maksimum 3 vardiya için vardiyaların çalışma saatlerinin girileceği süredir.

 
 

1.2.3. VARDİYA ÇALIŞAN KİŞİ SAYISI; Maksimum 3 vardiya için vardiyalarda çalışan kişilerin sayısının girileceği sahalardır.

 
 

Vardiya çalışma süreleriyle kişi sayısı işletme geneli öndeğerlerdir. İstasyon ve gün bazında ilgili bölümlerde tekrar tanımlanmalıdır.

 
 

SÜRE TİPİ (KAYITLAR DAKİKA OLARAK GİRİLSİN/KAYITLAR SAAT OLARAK GİRİLSİN); Kapasite planlamasında kullanılacak süre bilgilerinin hangi zaman birimine göre girileceği bu sahada belirlenmelidir. Sürelerin saat olarak girilmesi çok küçük değerler olması açısından sıkıntı yaratacak ise dakika cinsinden girilebilir. Sonuçlar saat olarak raporlanabilir.

 
 

 

 

İŞ İSTASYONU TANIMLAMA

Aynı türden bir veya birden fazla işin bir arada yapıldığı ve bir veya bir grup işçinin/makinenin çalıştığı üretim birimidir. Üretim merkezi, masraf merkezi gibi de düşünülebilir. İş istasyonları içinde bir veya birden fazla işlem/operasyon yapılabilir. Ürün bazında yapılan işlemlerin sırası ve sayısı değişebilir, fakat aynı iş istasyonunda yapılan operasyonlar benzer olmalı ve yerleşim olarak da bir arada bulunmalıdır. Aynı iş istasyonu için hem işçilik hem makina kapasite planlaması yapılak ise her ikisi için ayrı iş istasyonları tanımlanmalıdır. Örneğin, bir halı fabrikasında, boyama, yıkama ve kurutma işlemlerinin yapıldığı bölümler ayrı iş istasyonlarıdır. Her bir istasyonda yapılan işlem kendi içinde aynıdır.

 
 

 

İSTASYON KODU; Maksimum 5 karakter uzunluğunda, tanımlanan iş istasyonu için kodlamanın yapılacağı sahadır. Her iş istasyonunun bir kod numarasının olması gereklidir.

 
 

İSTASYON İSMİ; İş istasyonunun isminin girileceği sahadır.

 
 

DEPARTMAN KODU; Maliyet muhasebesinin kullanıldığı yerlerde bu sahaya mamul ana grup kodu kaydedilebilir. Bunun dışında da raporlama amacıyla istenilen bir kodlama yapılabilir.

 
 

İŞÇİLİK MALİYETİ; Bu iş istasyonunda biliniyor ise standart birim işçilik maliyet tutarlarının girileceği sahadır. Bu sahaya bir tutar girildiğinde, kapasite planlamada, ihtiyaç işçilik kapasitesi karşılığı gereken standart işçilik maliyeti hesaplanır.

 

GENEL ÜRETİM MALİYETİ; Bu iş istasyonunda biliniyor ise standart genel üretim maliyetinin girileceği sahadır. Bu sahaya bir tutar girildiğinde, kapasite planlamada, ihtiyaç kapasite karşılığı gereken standart genel üretim maliyeti hesaplanır.

 
 

HAZIRLIK SÜRESİ; Tanımlanan iş istasyonunda işleme başlanması için bir hazırlık süresi gerekiyor ise ne kadar bir süre gerektiği bu sahaya kaydedilmelidir. Bu bilgi o iş istasyonundaki bütün operasyonlar için bir öndeğer niteliğindedir. Kapasite Planlamada operasyon bazında tanımlanan hazırlık süresi dikkate alınır.

 
 

ÜRETİM SÜRESİ; Tanımlanan iş istasyonunda, 1 birim mamul/yarımamul üretimi için geçen süredir. Bu bilgi o iş istasyonundaki bütün operasyonlar için bir öndeğer niteliğindedir. Kapasite Planlamada operasyon bazında tanımlanan üretim süresi dikkate alınır.

 
 

HEDEF KUYRUK SÜRESİ; Bir mamulün hedeflenen kuyrukta bekleme süredir. Bu saha şu anda bilgi amaçlı olarak kullanılmaktadır.

 
 

ORTALAMA KUYRUK SÜRESİ; Ortalama kuyruk süresi ileride program tarafından hesaplanacaktır. Şu anda bu saha bilgi amaçlı olarak kullanılmaktadır.

 
 

MAX. KUYRUK SÜRESİ; Bir mamulün kuyrukta bekleyebileceği, hedeflenen maksimum süredir. Şu anda bu saha bilgi amaçlı olarak kullanılmaktadır.

 
 

MAX. KUYRUK İZNİ; Kuyrukta bekleyebilecek mamul adedidir. Şu anda bu saha bilgi amaçlı olarak kullanılmaktadır.

 

STANDART EŞZAMANLI OPERASYON SAYISI/ 1.2.3. VARDİYA ; Vardiyalar bazında, o istasyonda eş zamanlı olarak çalışan işçi/makine sayısıdır. İstasyon mevcut kapasite hesaplamasında bu bilgi dikkate alınır.

 

OPERASYON TANIMLAMA

Ürünün üretilmesi sırasında, sırayla yapılan işlemlerin her biridir. Programda bir operasyon katalogu bulunmaktadır. Bu kataloga fabrikada yapılabilen her türlü işlem kaydedilebilir. Ürünün işlemleri (rotası) reçetelerde tanımlanırken bu katalogdan operasyonlar seçilerek eklenir. Operasyonların her biri, fabrikadaki bir iş istasyonunda yapılmak durumundadır. Operasyonlar için, iş istasyonu, kullanılabilecek simültane işlem birimi (tezgah sayısı), üretim süresi, hazırlık süresi, bir sonraki operasyona geçiş için lot miktarı ve süresi bilgileri tanımlanır.

 

 
 

OPERASYON KODU; Tanımlanan operasyon için takip edilmesi istenilen kod numarasının kaydedileceği sahadır. İlgili operasyon reçetelerde bu kod numarası ile kullanılacaktır.

 
 

OPERASYON İSMİ; Operasyonun isminin kaydedileceği sahadır

 
 

İSTASYON KODU; Tanımlanan operasyonun hangi iş istasyonunda yapıldığı bu sahada belirtilmelidir. Bu saha boş geçilemez. İlgili sahadaki rehber tuşundan faydalanılarak, daha önce tanımlanan iş istasyonlarının rehberine ulaşılabilir.

 
 

EŞ ZAMANLI TEZGAH
MİKTARI; İlgili işlemin bir anda yapılabileceği tezgah sayısıdır. Aynı işlem birden fazla makinada yapılabilir. Eğer varolan makinalar aynı anda aynı mamul için bir işi yapabiliyor ise toplam makina sayısı girilmelidir. Eğer makinaların kalıp, aparat, vs. malzeme gereksinimlerinden dolayı sadece 1 makinada işlem yapılabiliyor ise bu sahaya 1 girilmelidir.

 
 

OPERASYON AÇIKLAMA; Yapılan operasyonla ilgili var ise detaylı tarif bilgisi girilmesini sağlayan bölümdür.

 
 

GEÇİŞ MİKTARI; Bir sonraki operasyona geçiş miktarıdır. Örneğin, üretilen yarımamuller kutulara koyularak taşınıyor ise kutu kapasitesidir.

 
 

HAZIRLIK SÜRESİ; Tanımlanan operasyona başlanması için ne kadar bir süre gerektiği bu sahaya kaydedilmelidir. Örneğin; Operasyonda kullanılan makinenin ısınması için 30 dk. gerekmesi gibi. Bir lot üretiminden önce bir kereye mahsus geçecek süredir. Her üretimin yapılması için tekrar makinanın ısıtılmasının gerekmemesi anlamındadır.

 
 

ÜRETİM SÜRESİ; Tanımlanan operasyonda üretime başlanması ile bir birim üretimin tamamlanması arasında geçen sürenin girileceği sahadır.

 
 

GEÇİŞ SÜRESİ; Bu operasyonun bitiminden bir sonraki operasyona geçiş aşamasında geçen sürenin kaydedileceği sahadır.    

 
 

FABRİKA ÇALIŞMA TAKVİMİ

Fabrika çalışma takviminin oluşturulacağı bölümdür. Program ay ve yıl girildikten sonra, TAKVİM OLUŞTUR tuşuna basıldığında, aylık olarak otomatik takvim oluşturur. Her gün için çalışılan vardiya sayısını takvim günlerine yerleştirir. Vardiya sayısı hesaplanırken Parametre Girişi bölümünden tanımlanan vardiyalar baz alınır. Örneğin; parametrelerde 2 vardiya için süre girilmiş ise oluşan takvimde günlük vardiya sayıları 2 olarak oluşturulacaktır. Oluşturulan bu takvimdeki sapmalar kullanıcılar tarafından düzeltilebilir. Örneğin; Pazar günleri çalışılmıyor ise Pazar günlerinin vardiya sayısı sıfırlanmalı, arada bayram günleri var ise bunlara da müdahale edilmelidir. Aynı şekilde, normal vardiya sayısından fazla vardiya yapılması düşünülüyor ise bu günler için vardiya sayıları arttırılmalıdır.

 

 

 

 
 

 

 

 

 

İSTASYON ÇALIŞMA TAKVİMİ

İşletme için genel anlamda tanımlanan takvim, iş istasyonu bazında farklılık gösteriyorsa bu bölümde genel takvim, iş istasyonuna yansıtılır. Bu bölümde takvim oluştur tuşuna basıldığında, Fabrika Çalışma Takvimi bu bölüme getirilir. İstasyon bazında, vardiyalarda değişiklik yapılacak ise kullanıcılar tarafından düzenlenir.

 
 

 

 

KAPASİTE PLANLAMA

Kapasite Planlama işleminin çalıştırılması gereken işlemler ve bu raporun bulduğu sonuçlar aşağıda örnekler yardımıyla anlatılmıştır.

 
 

Rota Tanımlama; Kapasite planlama yapılabilmesi için öncelikle rota tanımının yapılması gerekir. Rota, bir mamul/yarı mamulün işlem reçetesidir. Rota tanımı yapılabilmesi için öncelikle fabrikadaki iş istasyonlarının ve operasyonların tanımlanması gerekir. Basit bir örnek yapalım.

 
 

Fabrikamızda 3 adet işlem yapılarak üretilen bir mamul olduğunu düşünelim.

 
 

İş İstasyonları; Fabrikada bulunan, her biri ayrı işlemlerden sorumlu, kendi içlerinde benzer işlemleri yapan üretim birimlerinden (makine/işçi) oluşan üretim merkezleridir.

 

Örnek;

    IST1 : Yıkama istasyonu. 1 adet makine bulunsun.

    IST2 : Kurutma istasyonu. 1 adet makine bulunsun.

    IST3 : Yapıştırma istasyonu. 1 işçi bulunsun.

 
 

Operasyonlar; Mamulün üretilmesi aşamasında yapılan işlemlerdir. Bunları da basitliği açısından, her bir iş istasyonunda birer işlem gibi tanımlayalım.

 
 

 

Örnek;

    OP1 : Yıkama.

    OP2 : Kurutma.

    OP3 : Yapıştırma.

 
 

Rota (Ürün Ağacı) ; Mamulün işlem sırası (rotası) üretim reçete girişi bölümünden yapılmaktadır.

 
 

Örnek;

 
 

--- M1

------- YM1 – 1 adet

----------- HM1 – 1 adet

----------- HM2 – 1 adet

----------- OP3

------- OP1

------- OP2

 
 

Şeklinde ürün ağacımızı tanımlayalım.

 
 

Üretim Süresi; Her bir işlemde bir birim üretim için gereken zamandır. Operasyon bazında tanımlanır. Aynı operasyon için ürün bazında rota tanımı sırasında istenir ise değiştirilebilir.

 
 

Örnek;

OP1; 2 saat, OP2; 1 saat, OP3; 0.5 saat olsun.

 
 

İhtiyaç Kapasite; Planlanan miktarda mamulün üretilmesi için gereken kapasitedir.

 
 

Örnek;

Yukarıda rotası verilen M1 mamulunun 1 birimi için,

 
 

YM1

HM1 – 1 adet

HM2 – 1 adet

OP3        0.5 saat

Toplam     0.5 saat

 
 

M1

YM1 –1 adet    0.5 saat

OP1        2 saat

OP2        1 saat

Toplam     3.5 saat'lik kapasite ihtiyacı bulunmakta.

 
 

M1 mamulünden 100 adet üretilmesi gerekiyor ise,

 
 

İhtiyaç Kapasite = 100 * 3.5 =350 saat olarak hesaplanır.

 
 

Mevcut Kapasite; Bir zaman biriminde, iş istasyonu bazında, fabrikanın sahip olduğu kapasitedir. (Zaman Birimi : günlük veya haftalık olabilir. Kapasite, iş istasyonu bazında, operasyon bazında veya fabrika geneli olabilir. Bunları daha ileride detaylayacağız.)

 
 

Örnek; Yukarıda tanımlanan fabrikada, haftanın her günü 1 vardiya çalışıldığını ve her bir vardiyanın 8 saat olduğunu düşünelim. Bu durumda, 1 haftalık zaman biriminde;

 

İstasyon	Mevcut Kapasite
IST1	56 saat
IST2	56 saat
IST3	56 saat

 
 

 
 

 
 

 
 

        

Yukarıda tanımlanan üretimin gerçekleşmesi için,

 
 

İstasyon	İhtiyaç Kapasite	Mevcut Kapasite	Fark Kapasite
IST1	2 * 100 = 200	56	- 144
IST2	1 * 100 = 200	56	- 144
IST3	0.5 * 100 = 50	56	6

 
 

Örnekte, yıkama ve kurutma istasyonlarında, kapasitenin yetmediği, yapıştırma iş istasyonunda ise kapasite fazlalığı kaldığı görülmektedir.

 
 

Simultane İşlem Birimi; Örneğimizde, IST1 ve IST2'deki makinelerin üretim sürecinde darboğaz oluşturduğu görülmektedir. Bu iş istasyonlarının kapasitesini arttırmak için her birine aynı işi yapabilen birer makine eklediğimizi düşünelim.

 

Örnek;

100 adet M1'in bir haftalık bir sürede üretilmesi için,

 
 

İstasyon	Sim.İşlemi	Üretim Süresi	İht. Kap.	Mevcut Kap.	Fark Kap.
IST1 : Yıkama	2 makine	2 saat (OP1)	200	2 * 8 * 7 = 112	-88
IST2 : Kurutma	2 makine	1 saat (OP2)	100	2 * 8 * 7 = 112	12
IST3 : Yapış.	1 işçi	0.5 saat (OP3)	50	1 * 8 * 7 = 56	6

 
 

Bu durumda IST1'de yine kapasite eksiği oluşmuş, fakat IST2'nin kapasitesi yeterli gelmiştir.

 
 

Çalışma Takvimi; Yukarıdaki örnekte IST2 iş istasyonunu her gün bir yerine iki vardiya çalıştırırsak, 2 makine, günde 16 saatten, 7 gün = 224'lük kapasiteye ulaştırıp, mevcut kapasitenin ihtiyaç kapasiteyi karşılaması sağlanabilir. Fabrikanın ve iş istasyonlarının çalışma takvimleri, Takvim bölümünden kolaylıkla tanımlanabilir. Takvim bölümünde, her gün için çalışılan vardiya sayısı tanımlanır. Çalışılmayan Pazar, bayram gibi günlerde vardiya sayıları sıfırlanır. Kapasite planlama, tanımlanan takvimi baz alarak iş istasyonları kapasitelerini hesaplar.

 
 

Hazırlık Süresi; Makinelerin üretim prosesine (işlemine) başlamadan önce her üretim için bir kere yapılan işlemler için harcanan süredir. Her makine (simültane işlem) için bir kez bu sürenin geçmesi gereklidir. Operasyon bazında (rotada) tanımlanır. Hazırlık süresi bulunan operasyonlar için ihtiyaç planlama hesaplanması sırasında, simültane işlemi * hazırlık süresi kadar ekstra kapasite ihtiyacı hesaplanır.

 
 

Örnek;

Yukarıdaki örnekte IST2'deki iki adet kurutma makinesinin ikişer saatlik hazırlık süreleri olduğunu düşünelim.

 
 

Bu durumda ihtiyaç kapasitesi aşağıdaki şekilde değişecektir.

 
 

İstasyon	Sim. İşl.	Üretim Sür.	İhtiyaç Kap.	Mevcut Kap.	Fark
IST1:Yıkama	2 mak.	2 saat(OPR1)	200	2*8*7=112	-88
IST2:Kurutma	2 mak.	1 saat(OPR2)	100+(2*2)=104	2*8*7=112	8
IST3:Yapış.	1 işçi	0.5 saat(OPR3)	50	1*8*7=56	6

 
 

Geçiş Süresi, Geçiş Miktarı; Bir operasyondan diğerine geçiş sırasında geçen süre ve miktar kısıtlamasının tanımlandığı bölümlerdir. Taşıma ile ilgili problemlerden dolayı oluşabilir. Örneğin, bir operasyon sonunda üretilen yarı mamuller kasalara konmakta ve bu kasalar belli sayıda ürün almaktadır. Bir kasa dolduğunda, kasa herhangi bir taşıma aracıyla başka bir bölüme aktarılmaktadır. Burada kasa kapasitesi geçiş miktarı, kasanın diğer bölüme taşınması için geçen sürede geçiş süresidir. Bu bilgiler operasyon bazında (rotada) tanımlanmaktadır. Geçiş süresi ihtiyaç kapasitesini etkilemektedir.

 
 

Örnek;

Yukarıdaki örnekte

OP2'nin geçiş miktarı 20,

Geçiş süresi 1 saat olsaydı.

(100 birimlik mal 5 kerede taşınacak ve her taşıma için 1 saatten 5 saatlik ek kapasiteye ihtiyaç olacaktı.

 
 

OP2 için ihtiyaç kapasite;

 
 

İstasyon	Sim. İşl.	Üretim Süresi	İhtiyaç Kap.	Mevcut Kap.	Fark
IST1:Yıkama	2 mak.	2 saat(OPR1)	200	2*8*7=112	-88
IST2:Kurutma	2 mak.	1 saat(OPR2)	100+(2*2)+5=109	2*8*7=112	3
IST3:Yapış.	1 işçi	0.5 saat(OPR3)	50	1*8*7=56	6

 
 

Geçiş miktarının 1 olması durumunda, yani her bir üretilen parçanın sürekli diğer operasyona aktığı durumda, geçiş süresi için ihtiyaç kapasite geçiş süresi * üretim miktarı olur. Geçiş miktarının 0 (sıfır) olduğu durumda, üretimin tamamı bitirilip diğer operasyona başlanabileceği anlamındadır. Bu durumda ihtiyaç kapasite (bir kerede geçiş yapıldığı için) geçiş süresi kadardır.     

 

Simültane Kapasitenin Tamamını Kullanamama; İş istasyonlarında birbiriyle benzer iş yapan, kapasiteleri birbirine eşit veya yakın makine/insan olduğunu belirtmiştik. Bazen aynı işi yapabilecek birden fazla makine olduğu halde, bir işin bir anda kısıtlı sayıda makinede yapılabileceği durumlar olabilmektedir. Genelde plastik/ metal enjeksiyon makinelerinde bu durum görülmektedir. Bunun sebebi, makineye üretilecek olan parçayla ilgili bir kalıp ( veya herhangi bir aparat) takılması ve makinenin parçayı bu kalıba göre üretebilmesidir. Yani bir kalıp bir makineye takıldığında, diğer bir makineye de takılamayacağından, o ürün için bir anda bir makinenin kapasitesi kullanılabilecek, diğer bir makinenin aynı işi yapma yeteneği bulunsa da, kalıp limitinden dolayı bu diğer makinenin kapasitesi kullanılamayacaktır. Bu durumda, istasyon tanımı yapılırken simültane işlem sayısını, makine sayısı kadar, fakat operasyon bazında simültane işlem sayısını kalıp sayısı kadar tanımlamak gerekir.

 
 

Örnek; Yukarıdaki örnekte, kurutma makinelerine kalıp takma gereksinimimiz olduğunu ve bir mamul için bir kalıbımız bulunduğunu varsayalım. Bu durumda,

 
 

İstasyon	Sim. İşl	İhtiyaç Kap.	Mevcut Kap.	Fark Kap.
IST1:Yıkama	2 mak.	200	112	- 88
IST2:Kurutma	2 mak.	109	2*8*7=112	3
(OP2–Kurutma Opr)	1 mak.	109	1*8*7=56	- 53
IST3:Yapış.	1 işçi	50	56	6

 
 

Burada, iş istasyonu bazında kapasitenin yeteceği düşünülse de kalıp kısıtlaması nedeniyle aslında bir darboğaz yaşanacağı görülmektedir.

 
 

Maliyet Bilgileri; İstenir ise operasyon bazında birim işçilik ve birim diğer maliyetleri tanımlanabilir. İhtiyaç kapasite maliyeti, mevcut kapasite maliyeti ve fark kapasite maliyeti olarak raporlanabilir.

 

 
 

 

 

 

Kapasite Planlama Çalıştırılması; MRP/ İşlemler/Kapasite Planlama işlemi, yukarıda açıklanan şekilde ihtiyaç kapasitenin belirlenmesi için gerekli hesaplamaları yaparak bir Kapasite Tablosu oluşturur. Seçenekli olarak istenir ise Malzeme Gereksinim Planlama sonucu oluşan mamul/ yarı mamul ihtiyaçlarını, ya da fabrika o anda açılmış olan iş emirlerini dikkate alarak ya da her ikisinin toplam kapasite gereksinimini hesaplayabilir. Kapasite Tablosunda, tarih, mamul kodu ve operasyonlar bazında gereksinim duyulan üretim miktarları için ihtiyaç kapasite bilgisi bulunur.

Bu işlem sonucu çıkan rakamlar MRP/ Raporlar/ Kapasite Raporu seçeneğinden alınabilir.

 
 

 

 

 

 

 

KAPASİTE PLANLAMA RAPORU

Kapasite Planlama çalıştırılmasından sonra oluşan kapasite bilgilerinin listelendiği rapor seçeneğidir. Özünde, ihtiyaç kapasiteyi, mevcut kapasiteyi ve aradaki farkı listeler.

 

 

 

 

Tarih Aralığı; Kapasite planlama raporu alınacak tarih aralığının girileceği sahadır.

 
 

İstasyon Kodu Aralığı; Kapasite planlaması izlenecek istasyon aralığının girileceği sahalardır. Belli bir istasyon aralığı verildiğinde sadece ilgili istasyonların kapasite raporu listelenecektir.

 
 

Operasyon Kodu Aralığı; Kapasite planlaması izlenecek operasyon aralığının girileceği sahalardır. Belli bir operasyon aralığı verildiğinde, sadece ilgili operasyonların kapasite raporu listelenecektir.

 
 

Mrp / İş Emri / Hepsi; Bu seçenekte MRP işaretlendiğinde kapasite raporu, Malzeme Gereksinim Planlama sonucu hesaplanan mamul ve yarı mamul ihtiyaçları baz alınarak listelenecektir. İş Emri işaretlendiğinde, girilen iş emirleri ihtiyaçlarına göre kapasite raporunu listeler. Hepsi işaretlendiğinde, hem MRP hem de iş emirleri dikkate alınarak kapasite raporu listelenir.

 
 

Dönem (Gün / Hafta); Kapasite planlama raporu günlük bazda veya haftalık olarak alınabilir. Bu seçenekte istenen dönem belirlenmelidir.

 
 

Raporda Kullanılacak Süre Tipi (Dakika / Saat); Rapor sonuçlarının listeleneceği süre tipi bu sahada belirlenmektedir. Rapor sürelerinin dakika veya saat olarak listelenmesi bu seçeneğe bağlıdır.

 
 

Maliyet Bilgileri Basılsın; Bu parametre işaretlendiğinde, operasyonlar bazında birim işçilik ve birim diğer maliyetler dikkate alınarak, ihtiyaç kapasite maliyeti, mevcut kapasite maliyeti ve fark kapasite maliyetleri de raporda listelenecektir.

 
 

Rapor Alış Şekli (Dönem Bazında / İş istasyonları Bazında); Raporun dönem bazında veya iş istasyonları bazında alınması bu seçenekteki seçiminize göre değişebilecektir.

 
 

Detay Bilgi (Basılmasın / Problemliler / Hepsi ); Kapasite raporunun detaylı alınabilmesi için kullanılacak sahadır. Bu seçenekte Basılmasın işaretlenir ise rapor iş istasyonları bazında listelenecek ve detaya inilmeyecektir. Problemliler (kapasitenin yeterli olamadığı) işaretlendiğinde, rapor mamul detayı bazında listelenecek ve sadece problemli satırlar listelenecektir. Eğer hepsi işaretlenir ise mamul kodu detayında, problemli olan ve olmayan bütün operasyonlar listelenecektir.

 
 

Bu bilgiler birkaç değişik formatta alınabilir.

 
 

Format – 1	Format – 2	Format – 3	Format – 4
Hafta-1	İstasyon-1	Tarih-1	İstasyon –1
İstasyon-1	Hafta – 1	İstasyon – 1	Tarih-1
İstasyon-2	Hafta – 2	İstasyon – 2	Tarih-2
.	.	.	.
.	.	.	.
HAFTA-2	İSTASYON – 2	TARİH – 2	İSTASYON –2
İstasyon-1	Hafta – 1	İstasyon – 1	Tarih-1
İstasyon-2	Hafta – 2	İstasyon – 2	Tarih-2
.	.	.	.
.	.	.	.
Haftalık – Dönem Bazında	Haftalık – İst. Bazında	Günlük – Dönem Bazında	Günlük – İst. Bazında

    

 

ROTA RAPORU

Mamul ve yarı mamullerin rotalarının listeleneceği rapor seçeneğidir. Raporda mamul veya yarı mamuller operasyonları (rota) bazında listelenmektedir.

 
 

 

 

 

 Miktar; Rota raporunun kaç birim mamul üretimi için alınmak istendiğidir. Rota raporundaki bilgiler bu sahada girilen miktar baz alınarak listelenecektir.

 
 

Reçete Seviyesi (Tek Seviyeli/ Bütün Seviyeler); Bu sahada tek seviye işaretlendiğinde, ilk seviye reçete (rota) raporu alınabilecektir.

 
 

Reçete Rapora Eklensin; Bu sorgulama, reçete seviyesi sahasında Bütün Seviyeler işaretlendiğinde aktif olmayacaktır. Tek seviye işaretlendiğinde, mamulün rotasıyla beraber bileşenlerinin de listelenebilmesi için Reçete Rapora Eklensin sorgulaması işaretlenebilir.

 
 

Maliyet Bilgileri Basılsın; Bu sorgulama işaretlendiğinde, rotalarda girilen işçilik ve genel üretim maliyet bilgileri de listelenecektir.

 
 

Raporda Kullanılacak Süre Tipi (Dakika/ Saat); Raporda listelenen süre bilgilerinin, dakika mı, yoksa saat bazında mı görülmek istendiği bu sahada belirlenmektedir.

 
 

Raporunuz, Stok kodu, stok ismi, miktar, birim, açıklama, istasyon kodu, hazırlık süresi, operasyon süresi, geçiş süresi, toplam süre, üretim süresi, geçiş miktarı, birim işçilik maliyeti, işçilik maliyeti ve genel üretim maliyeti başlıkları altında listelenecektir.

 
 

 

sonuç

Sonuç olarak 1990'lı yıllarda küreselleşme rüzgarlarının ülkeler ve kıtalar arasındaki ekonomik ve politik duvarları yıkması ile birlikte üretici firmaların pazarda tutunabilmeleri zorlaşmış, klasik yaklaşımların yetersizliği açığa çıkmıştır.

Ancak, Endüstriyel Yönetim Sistemlerinin geçirdiği tarihsel evrim daha da öncelere dayanmaktadır. Endüstri devriminin getirdiği teknolojik olanaklar insan makine sistemlerinin verimini artırmış ve firmaların ürünlerini pazara büyük miktarlarda sunabilmelerini olası kılmıştır. Bu dönemlerde tüketicilerin tercin yapma şansları da oldukça azdır. Ürünlerin çeşitliliği sınırlıdır ve kalite kavramı henüz olgunlaşmamıştır. Pazar sürekli açtır ve üretici firmaların düşündüğü tek konu yeteri kadar çok ürünü pazara zamanında sunabilmektir. Endüstriyel Yönetim Sistemleri'nin doğuşu bu 1950'li dönemlerin sonlarına rastlamaktadır. Bu dönemde firmalar envanterlerini istatistiksel metotlarla yönetmektedirler. Geçmiş yılların satış rakamları bir takım istatistiksel metotlarla değerlendirilmekte gelecek dönemlerin satış üretim miktarları tahmin edilmeye çalışılmaktadır.

1960'lı yıllarla birlikte sihirli kutu bilgisayarın en azında iş dünyasında yavaş yavaş devreye girmesi ile birlikte MRP kavramı doğmuştur.

MRP, ürün tanımını (değişik sektörlerde farklı isimlerle anılmaktadır: Ürün Ağası, Reçete, Malzeme Listesi veya BOM-Bill of Material), envanter kayıtlarını, açılmış siparişleri ve Ana Üretim Planını kullanarak bitmiş ürünler, yarımamüller ve hammaddeler için zaman eksenine yerleştirilmiş üretim, işlem/montaj ve tedarik planlaması işlevini üstlenmiştir.

MRP'nin ana görevi, son ürünlerin teslim tarihlerini kontrol ederek gerekli hammadde ve yarımamüllerin tedarik ve üretim zamanlarını hesaplama yoluyla, gereken zamanda ve yeterli miktarda ürünü müşteriye ulaştırmaktır.

MRP II, 1960'ların sonunda ortaya çıkan MRP kavramından türemiş ve MRP'nin yaptığı ana üretim planını daha detaylı günlük ve haftalık planlara dönüştürmekle kalmamış, bir firmanın satış, satın alma, envanter yönetimi, üretim planlama ve kontrol, muhasebe, finansman, maliyetlendirme, kalite yönetimi gibi tüm fonksiyonlarını tek bir veri tabanı üzerinde entegre olarak sunan bir endüstriyel yönetim sistemi olarak karşımıza çıkmıştır.

MRP II felsefesi çerçevesinde, gerçekçi envanter projeksiyonları, kapasite bilgileri ve satınalma yönetimi ile sistemi desteklemek için gerekli finansal fonksiyonlar etkin olarak kullanılabilmektedir. Tümüyle fonsiyonel olarak kullanıldığında, MRP II sistemi gerekli finansal bilgileri raporlayabilmekte, satış ve pazarlamaya destek vermekte, satınalma sistemini yönetmekte, üretim hattına gerekli bilgileri göndermekte ve kapasite planlamasını yapmaktadır.

Öte yandan gümrük duvarlarının yıkılması neticesinde küresel ekonomi ve küresel rekabet kavramlarının ortaya çıkmazı, tedarikçiden başlayarak tüm üretim sürecini e müşteriyi de içine alan "Tedarik Zinciri Yönetimi – Supply Chain Management"kavramını ön plana çıkarmıştır.

1990'lı yılların başlarından itibaren firmalar gederek çok sayıda farklı coğrafi bölgeden tedarikçilere ve müşterilere sahip olmaya başlamış ve üstelik bu dağıtık yapı firmaların lojistik sistemlerine de yansımıştır. Son on yılda firmalar artık dünyanın dört tarafına yayılmış üretim süreçlerini planlamak ve her kıtadan tedarikçi ve müşterileri ile uyum içinde yaşamak zorundadırlar.

Küreselleşme adı verilen bu değişimin doğal bir sonucu olarak farklı coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin dağıtık veri tabanları ve küresel veri entegrasyonu yoluyla yönetilmesi önem kazanmış ve ERP (Enterprise Resources Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması) olgunluk çağına girmiştir.

Ancak MRP II ile ERP arasındaki tek fark ilkinin yerel ikincisinin ise Küresel olarak yönetme becerisine sahip olması değildir. NRP II ile ERP arasındaki diğer fark teknolojidir. Klasik bir ERP sisteminin ilişkisel bir ve/veya birden fazla veri tabanı üzerinde çalışabilen, 4, nesil bir programlama dili ile geliştirilmiş ve bir grafik arayüze sahip olması gerekmektedir.

Teknolojik farklar bunlarla da sınırlı kalmamaktadır. ERP sisteminin istemci/sunucu yapısını desteklemesi de son derece önemlidir. En önemli teknolojik farklılık ise bir ERP sisteminin mutlaka uluslar arası açık sistem bağlantısı standartlarını sağlaması ve elektronik veri alışverişi olanaklarını sunmasıdır.

Özellikle bu son iki teknolojik yapı son derece önemlidir. Çünkü gerek MRP II ve gerekse ERP sistemi üretim planlarını üretmek, bunları destekleyecek finansal fonksiyonları sağlamak, tedarikçiler ve müşterilerle koordinasyonu yürütmek konulanda son derece becerikli olmakla birlikte sistem mutlaka üretim hattından toplanacak bilgilerle sürekli beslenmelidir. Bu nedenle MRP II / ERP sisteminin diğer sistemler ile uyumlu çalışabilmesi, gerçek zamanlı veri alış verişine olanak tanıması, kısacası açtık olması gerekmektedir.

Özetlemek gerekirse 1950'li yıllarda istatistiksel envanter kontrol ile başlayan karar / destek sistemleri 1960'lı yıllarda teknolojik gelişmelerle ile birlikte ortaya çıkan MRP ile yoluna devam etmiştir. MRP II kavramı ise 1960'lı yılların sonlarında MRP'nin üretim planlarını koordine etmek olan temel becerisinin üzerine bir firmanın lojistik, üretim, finans, dağıtım ve denetleme gibi ana fonksiyonlarını tek bir veri tabanı üzerinde entegre olarak sunan bir endüstriyel yönetim sistemi olarak karşımıza çıkmıştır. Öte yandan son yıllarda ortaya çıkan küreselleşme rüzgarlarının etkisi ile değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin küresel entegrasyonu zorunlu hale gelmiş ve MRP II'den ERP 'ye bir geçiş yaşanmıştır.

Yukarıda belirtilen sebeplerden dolayı pek çok firma günümüzde kendine uygun bir sistemin arayışı içindedir. Herhangi bir ERP sistemi uygulamayı düşünen bir firmada değişimler daha uygun paketin aranmaya başlaması ile belirgin hale gelir. Her şeyden önce düşünüler sistemi işlevsel hale getirmek tek bir kişinin değil de bir ekibin ödevi olduğu için daha ilk günlerden hedef odaklı ekip çalışması kavramı ön plana çıkar.

Ancak ERP sistemlerinin uygulayıcı firmada neden olacağı değişimler daha çok uygulama süreci sırasında ve özellikle projenin tamamlanıp üretken kullanıma geçilmesiyle fark edilir hale gelmektedir. ERP projelerinin bir firmaya sağladığı en önemli ilerlemelerden bir tanesi standartlaşmadır. Projenin başarıya ulaşması için tüm kullanıcıların aynı dilden konuşmaları, sistemi besleyen bilgilerin aynı standartta olması gerekmektedir.

Aynı şekilde uygulanan ERP sisteminin başarılı olabilmesi için, sisteminin doğasından kaynaklanan nedenlerden dolayı pek çok bilgiye sürekli olarak ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada kullanıcılara verilecek eğitimin kalitesi ön plana çıkmaktadır. Ancak sistemin sürekli olarak bilgiyle beslenmesi kesinlikle bir disiplin gerektirir ve bu ciddiyeti gösteremeyen proje ekipleri başarısızlığa mahkumdur.

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

KAYNAKLAR

 

1. Durmuşoğlu S., (1993), İmalat Kaynakları Planlaması, Seminer Notları
   
2. Durmuşoğlu S., (11 Mart 1994), İmalat Kaynakları Planlaması (MRP II)
   
3. Yenersoy Gönül, Malzeme Yönetimi Sistemleri, İstanbul, Ma-Pa Yayını No:1 1990
   
4. Sümen H., (Ocak 1994), Mrp II Uygulamaları Başarı Ölçütleri, Otomasyon Dergisi
   
5. Tanyaş M., (1994), Üretim Kaynakları Planlaması (Mrp II) Çözümlerinin Geliştirilmesi ve Yararları, Mrp II Üretim Kaynak Planlaması Workshop Bildiriler Kitabı, İstanbul
   
6. Yetiş N., Atlı Ö., (Mart 1994), Üretim Kaynakları Planlaması, Otomasyon Dergisi, İstanbul
   
7. Yıldızdoğan M., (1989), MRP II Bugünü ve Yarını, Endüstri Mühendisliği Dergisi, Cilt 1
   
8. Sümen Dr. Müh. Halefşan, MRP /MRP II Yazılım Paketi Seçme Metodolijisi,İstanbul Teknik Üniversitesi (13 Mayıs 1994)
   
9. Sümen Dr. Müh. Halefşan, MRP II/ERP Yazılımlarının Ötesi MES,Otomasyon Dergisi, Eylül 1997
   

10.Pak Cengiz,Dialog Ltd., MRP ve ERP Uygulamalarında Başarıya Giden Yol,Otomasyon Dergisi, Ekim 1998

11.www.diyalog.com