TKY, Bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarılması, hatayı yakalamak, % 100 müşteri tatminini sağlamayı hedefleyen ve şirket içi tam katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır.

Bütün Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları hayata geçiriliş aşamasında zorluklar içerir. Uğraşılan sistem insandan oluşan bir sistemdir. İnsan da tepki ve reaksiyonları ile varlığını fark ettiren bir yaratıktır. Dolayısıyla böyle bir değişime insanları adapte etmek kolay olmayacaktır.

Konunun sözel ağırlıklı oluşu konuyu kolay anlaşılabilir kılıyor. Ancak ülkemizde bu kolay anlaşılır konunun hayata geçirilmesi bir dizi zorluklar içeriyor. Araştırmalarımız neticesinde gördük ki; ülkemizde çok az kuruluş gerçek anlamda TKY felsefesini kurumsallaşmış yapılarında sindirebilmişler. Bir çoğu da TKY uygulaması yaptığını zannedip ISO belgeleri alarak bu süreci tamamlayabileceklerini sanmışlar.

İlk dönem zorlu çalışmalarla hazırladığımız "Toplam Kalite Yönetimi Devlet Yönetiminde Etkin Olur Mu? Devlet Yönetiminde İsraf, Savurganlıklar ve Önlemleri " konulu araştırma projemiz çerçevesinde bir çok bulguya ulaştık. Elde ettiğimiz bu verileri bir uygulama alanında örnekleriyle incelememiz sistemi ve TKY' nin kamuda uygulanmasını daha iyi anlayabilmemizi sağlayacaktı.

Bu çerçevede iki ana sistemin profilini çıkararak bitirme tezimizin içine koyduk.

Bunlardan ilki; Turizm Bakanlığı'nda yaptığımız kalite çalışmalarıdır. 2002 yılı itibariyle TKY' yi uygulamaya ve benimsemeye çalışan iki bakanlıktan biri olan Turizm Bakanlığı'nda gerçekleştirdiğimiz mülakatlar sonucu yeni sonuçlara vardık.

İncelediğimiz ikinci sistem ise yıllardan beri ağır aksak işleyen eğitim sistemimizdi. Bu konu hakkında da sistem modelleme ve tasarımı dersi ile paralel yürüttüğümüz "21. yüzyıl okullarında TKY uygulaması-SQ(Super Quality) Programı" hakkındaki çalışmamızdan faydalandık. Yine bu çalışmada yoğun uğraşlar sonucu ortaya, uygulanabilecek bir TKY sistemi koyması açısından son derece önemlidir. Bu çalışmada Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümü Verimlilik Kulübü ile ortaklaşa yürüttüğümüz bir anket çalışması ile konuyu araştırma yoluna gittik.

Biz ikinci çalışmamızı ileride ülkemizde hayata geçirmeyi planlayarak bir dersimizde, bu konumuzu arkadaşlarımıza seminer halinde sunduk ve büyük ilgi gördük.

Sonuç olarak bu iki sistemin uygulama aşamasındaki fayda ve eksikleri derin bir biçimde incelendi.

BÖLÜM
2

Nedir Toplam Kalite Yönetimi?

Uygulanacak modele yabancı olunabileceği düşüncesiyle, tanımı yapılması gerekirse, TKY'NİN özgün tanımı şudur: Bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır. Bu yaklaşım bizim kültürümüzde asırlardır zaten mevcuttur. İnsan, insan ve insan...Onlar olmadan hiçbir yönetim anlayışı ve ideoloji varlığının uzun süre sürdüremez.

Türkiye'nin en önemli sorunlarının 1993, 1996 ve 1999 yıllarında yapılan kamuoyu değerlendirmeleri sonucu, halkın gündemini oluşturan temel sorunlara arasında "kötü ülke yönetimi" vardır. İstatistiklere göre; kötü ülke yönetiminin yıllar bazında yüzdeleri;

1993'te % 1

1996'da %4.5

1999'da %7.2' dir.

Buna göre; ülke yönetiminin iyi olmadığını belirtenlerin sayısı 1993 yılına göre 6 yılda 7 kat artmıştır. Diğer taraftan, çalışmayan bir hantal yönetim sistemi oluşmuştur. Turizm geliri (1999'da) 27.4 milyar olan İspanya'da ve 64.3 milyar dolar olan ABD'de, turizm bakanlığı olmadığı halde, turizm geliri 5.9 milyar olan Türkiye'de Turizm Bakanlığı vardır. Bu durum, bir kötü yönetim ve kıt ülke kaynaklarının israfı değil midir?

Yine Türkiye, 52 ülke arasında yolsuzluğun yüksek olduğu grupta 15. Sırada yer alırken, gizlilik ve örtbasın yaygın olduğu ülkeler arasında Kolombiya ve Polonya'nın ardından 3. Sırada yer almaktadır. Sizce Türk insanı bu sıraları hak ediyor mudur?

Bu modeli ve düşünce tarzını devlet yönetimine uygulamadan önce asıl önemli olan TKY düşüncesinin millet olarak bize uygun olup olmadığıdır. Türkiye'ye özgü artı ve eksileri bu yönde tespit edebilirsek uygulamaya da zorlanmadan geçebilir kanısındayız.

2.1 Kalite Sistemi Uygulamalarında Türkiye'ye Özgü Faktörler

Çağı yakalama arzusunun dikkat çekecek biçimde toplumun tüm katmanlarına yaygınlaşması: Özellikle Atatürk'le başlayan Türkiye Cumhuriyeti'nin, "çağdaş medeniyet düzeni" hedefi, giderek içimizde bir sancı şeklini alarak her geçen gün kendisini daha çok hissettirmektedir. En son yenilikler hızla Türkiye'ye getirilmekte ve süratle kabul görmektedir. Renkli televizyon, video, telekomünikasyonun tüm araçları, faks ve en belirgini de cep telefonu. Avrupa'da telefonuna en hızlı biçimde geçiş süreci ülkemizde yaşanmıştır. Çağı yakalama arzusunun gerçekleşmesinin aslında gelişmiş bir çalışma tarzının ve standartlarının getirilmesi, adapte edilerek kullanılmasından geçtiği de hızla sezilmektedir.
Türk insanının özellikle de işçi ve teknisyenlerin kendilerine has, yaratıcı, motivasyona açık, sıcakkanlı ve barışsever tutumları: Dikkat edilirse kalifiye olarak yurt dışına gitmiş ve başarısız olmuş pek az Türk insanına rastlarsınız. Mastır öğrencilerimiz, Almanya'daki teknisyenlerimiz ve diğer sayısız örnekleri incelersek yukarıda sayılan niteliklere rastlarız.
Sanayi korumacılığından giderek uzaklaşılması ve bunun büyük üreticilerimizden başlayarak tüm sanayi kesimine yararlı bir tedirginliğe ve tedbir almaya itmesi; dolayısıyla kalite rekabetine soyunan büyük üreticilerin yan sanayicilerini sistemli bir üretim için zorlamaya başlamaları...

Sayılan bu avantajlara karşın, kalite sistemi uygulamalarını etkileyen Türkiye'nin kendine has sorunları da vardır:

Planlama teşkilatının olmayışı: Kalite sistemlerinin kurulmasında, uygulanılmasında ve yararlanılmasında ciddi bir planlama ve takip alışkanlığı gereklidir.
İstatistik alışkanlığının az oluşu: Ünlü kalite bilimcisi Deming bir istatiskçi idi. Aslında her yöneticinin istatistiksel verilere ihtiyacı vardır. Bu noktada yöneticilerimiz de sezgilerine güven, cesaret, sınama-yanılma teknikleri, "bekle-gör", "başkaları ne yapıyor?" yaklaşımları bir alışkanlık biçiminde ön plana çıkmaktadır. Bu yaklaşımların, alışkanlık haline gelmesi ve kolaycılıkla birleşmesi yöneticilerimiz açısından aşılması gereken bir tehlikedir.
Bilgisayarlardan yararlanma ve özellikle yazılım eksikliği: Veriler her gün değişmektedir. Raporların güncelleştirilmesi işleminin hızla belki de her gün yapılması son derece yardımcı olacaktır. Ülkemizde yazılımın gelişimi finans ve özellikle muhasebe alanlarında gelişmiş ancak henüz üretim ve yönetim kademelerinde gelişmemiştir.
Bürokrasi korkusu: Türkiye'ye has ve çok derinlere işlemiş bir korkumuz vardır. Türkiye'de kalite sistemi uygulamalarının önünde en önemli engellerden birisi, özellikle yöneticilerimize sinmiş olan bu korkudur; bürokrasi korkusu. Eğer işinizi yaparken hem bir takım formlar dolduruyor, hem de bu formların kıyısına, köşesine bir takım bilgiler eklemek zorunda kalıyor ya da başka kağıtlara, defterlere not alıyorsanız sistemin tasarlanışında eksiklikler var demektir.
Kağıt işi-gerçek iş ayırımı: Ülkemizde kalite eğitimcileri bu sorunu ; kağıt işlerinin "üretimin doğal bir parçası olduğunu evraksız olarak üretilmiş bir ürünün kimlik ve kalitesinin belirsiz sayılacağını, kağıtları olmayan bir ürünün kimlik ve kalitesinin belirsiz sayılacağı, kağıtları olmayan bir ürünün bitmemiş, eksik parçalı bir ürün olduğunun" eğitimini vererek aşıyorlar.
Danışman ile çalışmanın eksikliği: Üst yönetimin katılımı şarttır ve anlaşılmıştır ki, üst yönetim kendi içinden birisi yerine, dışarıdan deneyimli bir danışmanı daha rahat dinlemektedir. Bölümler arası ilişkilerin düzenlenmesini tarafsız bir danışmanın yapması daha etkili ve çabuk kabul edilebilir olmaktadır. Danışman güvenilir bir hakem rolü oynamaktadır.

BÖLÜM 3

KAMU YÖNETİMİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TKY' yi kamu sektöründe gerçek anlamda ilk uygulamaya çalışan ABD ulusal gelir hizmetleri(IRS) olmuş ve çok büyük başarılar elde etmiştir. Ayrıca yerel yönetimler, polis,personel hizmetleri, posta ve iletişim,sağlık, eğitim,Ar-Ge,sosyal hizmetler,taşımacılık,iktisadi kuruluşlar TKY' nin uygulandığı diğer bazı kamu alanları arasında sayılabilir.

3.1 Uygulama nedenleri:

Devlet yönetimi ve kamuda TKY uygulanmasını gerekli kılan sayısız etken sayılabilir. Bunların başlıcaları; yeni teknolojilerin sisteme kazandırılması,teknolojinin kullanımından kaynaklanan sorunlar,yönetim ve halk ilişkilerinde ki değişmeler ve yönetim anlayışında ortaya çıkan yeni felsefe ve yaklaşımlar olarak sıralanabilir.

3.2 Kamu Yönetimin Karşılaştığı Sorunlar ve Çözüm Arayışları:

Ancak programın uygulanacağı sistemin girdileri ve çıktılarını tam olarak bilebilirsek, başarı sağlayabiliriz. Kamu yönetimi sorunlarını üç ana grupta toplamak mümkündür. Bu sorunlar sadece kendi çapında problem değil aynı zamanda bütün ülke çapında bütün sistemi etkileyen sorunlardır.

1)Yapısal sorunlar: Kamu yönetimi yapısal olarak sürekli büyümekte ve karmaşıklaşmaktadır. Örgütlerin genel yapısı ve özelliklerinden kaynaklanan sorunlar ve ülkenin genel kültürü,politikaları ve bu politikaların uygulanmasından ortaya çıkan sorunlar yapısal sorunları oluşturmaktadır. Vurgulanması gereken başlıca konu ve sorunlar şunlardır:

Örgütlenme biçimi; kamu yönetiminde örgütlenmenin, ihtiyaca ve standartların gerektirdiği esneklik ve nitelikte olmayıp aşırı merkeziyetçi ve hiyerarşim bir yapıya sahiptir.
Yetki ve hiyerarşi; kamu yönetiminde prim getiren üç temel birim ( personel, bütçe ve yatırım) merkezileştirilmiştir. Bununla politikanın müdahale etmediği durumda iyi işleyebilecek bir yapı oluşturmak amaçlanmıştır. Ancak uygulamada destek birimleri icra birimlerinin önüne geçmekte ,diğer bir deyişle icra birimleri ricacı, destek birimleri icracı duruma düşmüştür. Bu yapı politik müdahaleyi kolaylaştırmıştır.
Kamu yönetiminde iletişimsizlik nedeniyle yapılan tekrarlar kaynakların israfıyla sonuçlanmakta ve sağlıklı koordinasyon yapılamamaktadır. Örneğin bir uzman kuruluşun yapması gereken bir faaliyet icra birimince gerçekleştirilmektedir. Aşırı düzenlemeler iletişimin önündeki temel engellerden biri olarak görülmektedir.
Denetim : Üretime hiç katkısı olmayan sonradan denetim; işin kurallara ve yetkiye uygun olarak yapılıp yapılmadığını iş yapıldıktan sonra inceler. Ancak hizmetin veya malın üretim safhasında ve önceden önlemeye yönelik olarak yapılan denetimin gerçek manada üretime katkısı vardır.
Teknolojiye adaptasyon ve istihdam: Her şeyin değiştiği dinamik ortamda teknolojiyi adapte etmek isteyen kamu örgütleri, bir kısım personeli isten çıkarmak zorunda kalır. Bu da aynı zamanda istihdam sağlamak isteyen kamu yönetimi anlayışı ile çelişir.
Yönetim ve karar verme: Kamu yönetiminin en önemli, sorunlarından birisi de yönetimin yapının yenilenmesi konusunda inisiyatif kullanamaması ve kara vermesi gerekenlerin karar vermemesidir. Çünkü yöneticiler verdikleri kararlar sonucu dengeler değişeceğinden işini ve mevkiini kaybetme riski ile karşı karşıya kalabilecektir.

2) Personel sitemi ile ilgili sorunlar: Personel sistemi, personele ilişkin kurallar,uygulamalar,teknikler ve işlemler bütünü olup hızla değişen ve büyüyen dinamik bir yapı göstermektedir. Kamu personel sistemindeki başlıca sorunlar;

Çok geniş kapsamlı bir sınıflandırma benimsenmiştir.
Üst kademelere kadar yükselmenin nasıl olacağı yönünde net kriterlerin olmadığı gibi,yükselmede amacından sapmıştır.
Kadro tanımlanması ve analizlerin eksikliği nedeniyle yerinde istihdam sağlanamamaktadır.
Ücretler çok düşük olup, ücret sistemi karmaşık bir yapı arz etmektedir.
Performans değerlendirme kriterleri pek gelişmemiş ve personelin değerlendirmesi yalnızca yönetimin inisiyatifinde olması.
Hizmet içi eğitim ve yetiştirme amacından sapmış,bir ceza veya ödül olarak kullanılmaktadır.

3)Süreçle ilgili Sorunlar: Kamu yönetimindeki süreçle ilgili sorunları şu şekilde sıralamak mümkündür;

Görev tanımları eksik,amaçtan uzak yada hiç yoktur.
Bazı görevlerin yürütülmesinde, hizmette birlik ve bütünlük ilkesi sorun olmaktadır.
Bazı görevlerde örgütsel düzenleme olmadığından yapılamamaktadır.
Bazı görevler gereksiz ve amacı aşan örgütsel büyüklüğe ulaşır.
Merkezi ve yerel yönetimler arasında ki görevler rasyonel bir şekilde dağıtılamamıştır.
İkincil öneme sahip bazı görevler asıl görevlerin yerini alabilmektedir.
Öncelikli olmayan bazı görevlerde kaynak savurganlığına gidilmektedir.
Görev,yetki ve sorumluluk dengesi iyi kurulmadığından örgütsel etkililik olumsuz yönde etkilenmektedir.
Aynı görev için birden çok kuruluş yetkilendirildiğinden görev ortada kalmaktadır ve yetki çatışması doğmaktadır.
Görevlerin düzenlenmesinde örgüt ile çevresel değişkenler arasındaki ilişkiler yeterince dikkate alınmamaktadır.

3.3 Türk Devlet Yönetiminde TKY' yi Uygulamadaki Sorunlara Çözümler

Genel olarak devlet yönetiminde TKY uygulama aşamasında, bazı genel sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu sorunları ve çözümlerini başlıklar altında incelediğimizde;

1- Kaliteye olan inançsızlık; kaliteye karşı olmanın temel nedeni ,herkesin mevcut durumda yapılanın zaten kaliteli olduğuna ve kalitenin ek maliyet getirdiğine inanmasıdır. Bu anlayışa göre , her şey zaten olabildiğince kaliteli ise daha fazla çalışmanın da anlamı yoktur. Aynı zamanda yeni mali külfetlere de katlanılmak durumunda kalınacaktır. Ancak toplam daha fazla çalışmak demek değildir. Deming'in dediği gibi,kişiler daha sıkı değil fakat daha zekice çalışacaklardır.

2- Değişime direnç; kendi konumlarının tehdit edildiğine inanan kişiler değişime karşı çıkacaklardır. Her yenilikte olabileceği gibi bir karşı direnç söz konusu olacaktır. Değişime karşı çıkanların genelde şu gerçekleri ortaya sürdükleri görülür;

- Bu da daha önce önceki teoriler gibi geçici bir modadır.

-5 yıl çok uzun bir süre , bu sürede kim bilir ne gelişmeler olacaktır.

-Her yerde uygulanabilir belki,ancak bizim şirketimize uygun değil.

- Bu yaklaşım bizim işçimizin yapısına ve özelliklerine uygun değil.

- Şirketimizde herkes zaten kalitenin önemini biliyor ve elinden geleni yapıyor.

- Müşteri şikayet oranımız çok düşük, demek ki iyi çalışıyoruz.

- Kaliteden sorumlu koskoca bir müdürlüğümüz var ve işini de iyi yapıyor yetmez mi?

- Bu sistem kişisel başarıyı engeller.

- Bu sistem işleri karıştırır ,esas işlerimiz aksar.

- Herkes birbirinin işine karışacak yetki ve sorumluluk allak bullak olacak.

- Biz yapılabilecek her şeyi yapıyoruz. Yapmadıklarımız zaten imkansız olanlar.

Üst yönetim işyerindeki açıklık ve güven ilişkilerini geliştirerek, özel eğitimler vermek suretiyle böyle düşüncelere sahip olabilecek kişilerin bu tür düşünceleri egale edilmelidir.

3- Yönetimin ve yöneticilerin tutumu; toplam kalite programına örgütteki bazı gruplar ilgisiz davranmaktadır. Bunların en başında üst yönetim ve yöneticilerin uygulamaya gereken ilgiyi ve öncülüğü göstermemesi gelmektedir.

Kaliteyi maliyetle eşdeğer tutma, TKY uygulamasını bir birim yöneticisine vermek gibi yöntemin yanlış TKY algılamaları,birim yöneticilerinin kendi aralarında rekabet etmeleri ve yarışmaları ve bizzat aktif olarak TKY uygulamasına katılmamaları gibi tutum ve davranışlar daha başlangıçta başarısızlığı getirecektir. Diğer yandan da, kısa dönemli getirisi olmadığından bazı yöneticiler mevcut kaynakları harcamaya karşı isteksiz ve tutucu davranmakta ve uygulamaya kaynak tahsis etmekten kaçınmaktadırlar.

4- TKY'yi olduğundan fazla yüceltme; TKY uygulamalarının başarıları anlatıldıkça onu uygulama isteği artar. Ancak gereken çabalar azımsanır, faydaları aşırı bir şekilde büyütülür ve sistemin yerleşmesi için gereken zaman dikkate alınmazsa beklentiler boşa çıkar,maliyet ve kredi kaybına neden olunur. Diğer yandan TKY'nin her sorun ve verimsizlik için tek çare olarak görülmesi de yanlış başlangıç ve kararlara neden olur. Bu durumda da başarısızlık kaçınılmazdır.

5- Sıradan beklentilere sahip olma; İşte yapılacak değişikliklerin her zaman olduğu gibi yeni birtakım alelade şeyler şeyler getireceğine inanmak. Örneğin kalitede % 10 artış sağlamak için sistemin değişmesine gerek yoktur. Sistemin değişmeden de az bir çaba ile buna ulaşılabilir. Hedef yüksek tutulduğunda mevcut durum ve prosedürlerin tamamen gözden geçirilmesi ve büyük ölçüde de değiştirilmesi gerekir.

6- Mevcut durumun yeterince analiz edilmemesi; TKY ciddi bir kültürel değişim olduğundan dolayı,uygulamaya başlamadan önce örgütün durumu,mevcut süreçleri ve kendisine has özellikler iyice analiz edilmelidir. Üst yönetimin duruma bakışı,yöneticilerin ve diğer personelin yerleşik duygu ve düşünceleri,eğitime yatırımın ne kadar olabileceği,takım anlayışına geçişe karşı tavırlar,örgüt liderine olan güven ve ne tür yeni şeylerin öğrenilmesi gibi konular iyice tetkik edilmelidir.

TKY uzun dönemli yatırım, bağlılık ve çaba ister. Böyle bir değişim ve dönüşüm sürecine durum analizi yapmadan yanlış başlangıç yapmak zincirleme etki ile diğer yanlışları da arkasından getirecektir.

7- Eğitim ve yetiştirmenin yetersiz olması; Yeni anlayışı uygulamak ve çalışanların bu anlayışa uygun şekilde davranmaları isteniliyorsa,önce çalışanların bu amaç için eğitilmeleri ve yetiştirilmeleri gerekir.Onlar yeni kural ve uygulamaları anlar önemini kavrarlarsa daha rahat ve verimli çalışırlar.

TKY ' de değişimi gerçekleştirebilmenin ilk aşaması örgütte problem çözme süreç geliştirme araç ve tekniklerin öğrenilmesidir. TKY ' yi yeterince anlamdan,ilkeleri iyice öğrenmeden ve gerekli eğitimleri almadan yapılacak uygulama girişimleri başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Kısaca başarısızlığı tatmadan önce herkesin yapmaları gerekeni iyice bilmesi ve yetiştirilmesi gerekir.

8- Araç odaklı olma; Bazı durumlarda TKY ' nin bir kısım araçları tek başına amaç olarak alınmaktadır. Yalnızca kalite çemberlerini veya TZÜ 'yü uygulamayı ve yahut da, kalite belgelerini almayı yeterli görmek TKY yaklaşımının yerleşmesini ve uygulamasını büyük ölçüde olumsuz etkileyecektir. Araç odaklı olma asıl amacın önüne geçecek ve uygulama çalışmaları arzulanan yönde gitmeyecektir.

9- Tutarsız davranma; Bireylerin etkin olarak çalışabilmesi için kendilerinden neler beklendiği açık olarak bilmeleri gerekir. Yetkilendirme,kalite ve takım çalışmasını kavramlarını devamlı kullanmak fakat uygulamaya yansıtmamak,sloganlara dayalı bir kalite anlayışına sahip olmak,kalite eğitimi vermek fakat uygulatmamak,temel fonksiyonları TKY kapsamı dışında bırakarak parçasal uygulama yapmaya çalışmak,istatistiksel yöntemleri hiç kullanmak veya aşırı kullanmaya çalışmak ve problemler arttıkça çözüm umuduyla sürekli bir programdan diğerine geçmek öncelikle uygulamayı gerçekleştirecek olan personeli şaşırtır. Ne yapacağını bilmeyenlerden böyle bir değişim gerçekleştirmeleri beklenemez.

10- Başarıların ödüllendirilmesi; Kişilerin başarılarını görmek ve değerlendirmek onları daha da motive edecektir. Başarıların önünü en fazla tıkayan şeylerin başında onların yaptıklarının hiçe sayılmasının geldiği belirtilmektedir. Kişilerin aynı başarıları tekrar göstermeleri isteniyorsa doğru yaptıkları desteklenmelidir. Belirlenen hedefler doğrultusunda parasal ve parasal olmayan ödül teşvik sistemi oluşturulmalıdır.

11- Diğer sorunlar; Ayrıca kaynakların azlığı, sürekli gelişmeyi yapay ve çok karmaşık hale getirme,maliyet sınırlamaları,çalışanların kalitesi,kalite geliştirmenin ölçülmesindeki zorluk,tekrarlar ve yeniden örgütlenmenin personeli yıpratması,örgüt kültürü konusuna yeterince önem vermeme,birimler arası rekabetin özendirilmesi,danışmanla çalışma alışkanlığının olmayışı,uzman ve mühendislerin meslek odaklı yaklaşımları,personel sorunları,personel çekişme ve çatışmaları gibi sorunlarda TKY ' nin önündeki engeller arasında sayılabilir.

3.4 Kamu Yönetiminde Uluslar Arası Bir TKY Uygulamasının Analizi:

ABD'de Eski Başkanı Clinton'un yardımcısı Al Gore tarafından daha iyi ve daha ekonomik olarak işleyen,bürokrasiden sonuçlara yönelmiş kamu yönetimi modeli oluşturmak için bir rapor hazırlanmıştır. Rapora göre kamusal kesimin büyüklüğü yada küçüklüğü ikinci derecede bir sorundur. Asıl sorun kamu kesiminin nasıl çalıştığıdır. Raporda tespit edilen sonuçlar dört ana gruba ayrılmıştır ve bunların nasıl çözüleceği ve ne gibi yeniden düzenlemelere gidilmesi gerektiği özetle şöyle belirtilmiştir.

Kırtasiyeciliği azaltmak;
1. Bütçe yöntemlerini kolaylaştırmak;
2. Satın almayı kolaylaştırmak;
3. Genel müfettişliği yeniden uyumlaştırmak;
4. Personel politikalarını desantralize etmek;
5. Yerel yönetimlere yetki vermek;

Müşteriye öncelik vermek;
1. Müşteriye sesini duyurma ve şeçim yapma imkanı verme;
2. Hizmet örgütlerini rekabet eder hale getirmek;
3. Pazar dinamiği yaratmak;
4. Sorunları çözmek için Pazar mekanizmaları kullanmak;

Çalışanlara sonuçları elde etmek için yetki vermek;
1. Karar verme sürecini desantralize etmek;
2. Bütün çalışanları sonuçlardan sorumlu tutmak;
3. Tüm çalışanlara gereksinim duydukları araçları vermek;
4. İş hayatının kalitesini yükseltmek;
5. Önderliğin gerekliliği;

Esasa geri dönmek;
1. Gereksinme duyulamayan şeylerin elimine edilmesi;
2. Tahsilatı artırmak;
3. Daha yüksek verimlilik için yatırım yapmak;
4. Maliyeti azaltmak için yeniden düzenleme programları;

Al Gore'un raporunda da görüldüğü gibi, uygulanması düşünülen SQ Programı ile bu bilgilerin hemen hemen aynı çizgide toplandığı görülür. Aslında Al Gore; TKY'yi kamu yönetimine uygulama modelinden farklı bir şey yapmamıştır.

3.5 Kamu, Kaliteli Yönetime Hazırlanıyor...

Araştırmalarımız neticesinde, bizi sevindiren en önemli olaylar, bazı kamu kuruluşları ve devlet yönetim kademelerinin kalite uygulanmalarına, başlamış veya devam ediyor oluşlarıydı.

Özellikle Aralık 2001'de basında çıkan haberler genel itibariyle ümit veriyordu. Bu çalışmaya göre:

Kamunun yeniden yapılandırılması amacıyla Maliye Bakanlığı'nda başlatılan "Sürekli Kalite Geliştirme ve Kamu Bütçeleme Sisteminin Yeniden Yapılandırılması Projesi" nde kamu çalışanlarının işe bakış açısı, "Saldım çayıra mevlam kayıra" atasözüyle ortaya kondu.

Devleti vatandaş gözüyle sadece "alan" olmaktan çıkarıp "onun için üreten, ona kaliteli hizmet sunan ve onun memnuniyetini kazanan" bir yapıya kavuşturmayı hedefleyen proje, eğitim hizmetini, Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü (TÜSSİDE) veriyor.

Devlette kaliteyi artırmayı hedefleyen projede Türkiye'de mevcut durum ve önerilen yapı şöyle anlatılıyor.

Mevcut Durum Hedef

Liderlik: Balık baştan kokar Bir ülkede iki şey düzelince o ülke düzelir: Alimler ve Amirler

İnsan Kaynakları: Emir demiri keser Testiyi kıranla suyu getiren farklıdır

Politika Strateji: Gün ola harman ola Yanlış hesap Bağdat'tan döner

Ortak Kaynaklar: Ayağını yorganına göre uzat Ucuz olan pahalı alır, Bir elin nesi var iki elin sesi var

Süreçler: Saldım çayıra Mevlam kayıra Çiftçinin ambarı sabanın ucundadır, vakit nakittir

İnsan Kaynakları Sonuç: Ne kadar köfte o kadar iş Say beni sayayım seni

Müşteri-Sonuç: Satılan mal geri alınmaz Müşteri velinimetimizdir

Toplum-Sonuç: El, Elin eşeğini türkü söyleyerek arar Ekmeden biçilmez

BÖLÜM 4

KAMUDA TOPLAM KALİTE UYGULAMALARI

4.1 Turizm Bakanlığı TKY Çalışması

Turizm Bakanlığı TKY çalışmasını özünde benimsemeyi kendine ilke edinen kamu kuruluşlarından ilkidir. Bu kapsamda Turizm Bakanlığı Kalite Merkezi ile birlikte yürüttüğümüz bu proje kısaca anlatılacaktır.

Proje Adı: T.C. Turizm Bakanlığı Kalite Merkezi

ISO 9001: Projesi

Proje Yürütücüsü: T.C. Turizm Bakanlığı Kalite Merkezi

4.2 Projenin Amacı

Projenin amacı Bakanlığımızda Toplam Kalite Yönetim çalışmalarının ilk adımını oluşturacak ISO 9001:2000 Kalite Standart Belgesini almak ve bu konuda Turizm Endüstrisine öncülük etmektir.

4.3 ISO:9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Projesi Hakkında Genel Bilgiler

Ülkemizde yürütülen toplam kalite yönetimi çalışmaları, ekonomimizin verimli ve dinamik bir yapıya kavuşmasına, Türk malının uluslararası düzeyde yüksek rekabet gücüne ulaşmasına, dolayısıyla da halkımızın yaşam kalitesinin yükselmesine katkı sağlamaktadır. Genellikle imalat sektöründe uygulanan kalite yönetim sistemi standartları, son yıllarda hizmet sektöründe de yaygın olarak uygulanmaya başlanmıştır. Ülke ekonomisinin en önemli hizmet sektörlerinden biri olan turizm sektöründe bu alanda büyük bir gereksinim olduğu gözlenmektedir. Zira, günümüzde turist, elektronik medya ve teknoloji alanındaki hızlı gelişmeler sayesinde bilgiye çok daha kolay ulaşan, seyahat tecrübesi artmış, kalite beklentisi öncelik kazanmış karmaşık yapıda bir tüketici portresi çizmektedir. Müşteri odaklılığı ön plana çıkaran Kalite Yönetim Sistemleri, karmaşık yapıdaki turizm tüketicisinin beklentilerinin kolaylıkla anlaşılarak karşılanmasına yardımcı olmaktadır. Buna ek olarak, kalite yönetim sistemleri işletmelerdeki etkinliği, verimliliği ve karlılığı arttıran önemli bir faktördür.

Turizm sektörünü geliştirerek dinamik bir yapıya ve işleyişe kavuşturmayı hedefleyen Turizm Bakanlığı, Kalite Yönetim Sistemlerinin, Türk Turizm Endüstrisinde kurulmasına ve yaygınlaştırılmasına öncülük etmeyi kamusal bir sorumluluğu olarak görmektedir. Bu kapsamda, toplam kalite yönetimi çalışmalarımızın ilk adımı olan ve yeni yönetim anlayışımızı ortaya koyan ISO 9001:2000 yönetim sistemine geçmek üzere merkez teşkilatı bünyesinde gerekli çalışmalar başlatılmıştır. Halihazırda Bakanlık Kalite Merkezi ile bu merkeze bağlı kalite çalışma grupları oluşturulmuş, Türk Standartları Enstitüsüyle yapılan anlaşma çerçevesinde personelin eğitimine başlanmıştır. Ayrıca çevresel yardımlar olarak ta çeşitli üniversitelerden akademik personel bu çalışmada bize yardımcı olmuşlardır. Gazi Üniversitesi'nden bitirme tezi konusu alan iki arkadaşımızda(Abdullah DURAK, Niyazi AKCEYLAN) projede bize yardımcı olarak katkıda bulunmuşlardır. Merkez teşkilatında yürütülen çalışmaları takiben Bakanlık taşra ve yurt dışı teşkilatı da proje kapsamına alınacaktır.

Bu projedeki hedefimiz, Bakanlığımızın verdiği hizmetlerde sürati, verimliliği ve etkinliği arttırmaktır. Bunun yanı sıra, turizm endüstrisindeki başarının kamu ve özel kesim ile diğer ilgi gruplarının işbirliğindeki başarıya bağlı olduğu gerçeğinden hareketle, turizm alanındaki işbirliğinin geliştirilmesi, bu kesimlerin, Turizm Bakanlığı çalışanları ile birlikte turizm yönetimine katılmaları amaçlanmıştır.

Bu çalışmalar çerçevesinde Bakanlığın kalite politikası "Hizmetlerimizi, nezaket çerçevesinde, hızlı, verimli ve etkin, değişen dünyanın gerekleri doğrultusunda sürekli yenileyerek sunmak; hizmet verdiğimiz ve işbirliği yaptığımız kişi ve kuruluşlar ile çalışanlarımızın yönetime katılımlarını sağlamak ve memnuniyetlerini en üst düzeye çıkarmak" olarak belirlenmiştir.

Bu projeyle Bakanlığın vizyonu; "Sürdürülebilir turizmin, uluslararası pazarda yüksek rekabet gücü sağlayacak, vatandaşlarımızın tümüne ve yabancı turistlere tatminkar tatil olanakları sunacak şekilde geliştirilmesidir".

Belirlenen yeni vizyondaki temel ilke sürdürülebilir turizm anlayışıdır. Bu ilkeyle kastedilmek istenen, yerli ve yabancı turistlere doyurucu tatil deneyimi olanağı sunarken, ticari kesime de sermayeleri karşılığında tatminkar karlar getiren, ancak ülkenin doğal ve kültürel değerlerini de koruyarak gelecek kuşaklara aktaran ve turizm yörelerindeki halkın turizm faaliyetlerine doğrudan katılımını sağlayarak yaşam kalitesini yükselten bir turizm gelişmesi modelidir.

4.4 Proje Hangi Aşamada?

ISO kalite belgeli Sanayi Bakanlığı ve DMO ile bağlantıya geçilerek bilgi ve tecrübe alışverişinde bulunulmuştur.
Kalite Merkezi 22 Kasım 2001 tarihinde kurulmuştur.
Kalite Çalışma Grupları 22 Kasım 2001 tarihinde oluşturulmuştur.
İlk eğitim programı tamamlanmıştır.
8-12 Ekim tarihleri arasında Temel Eğitim programı gerçekleşmiştir.

Bakanlığın Kalite Politikası ile yeni Vizyonu ve Misyonu belirlenerek 7 Kasım 2001 tarihinde onaylanmıştır.
Birim amirlerine 8 Kasım 2001 tarihinde Brifing verilmiştir.
Birimlerin çalışmalarında temel oluşturacak talimatlar ve prosedür taslakları onaya sunulmak üzere hazırlanmıştır.
- Yeni eğitim programları düzenlenecektir
- Temel Eğitimi ve İç Kalite Tetkiki Eğitimi'ni kapsayan program 19-23 Kasım tarihleri arasında,
- Temel Eğitimi ve İstatistiksel Proses Kontrolü Eğitimi'ni kapsayan program 26-28 Kasım tarihleri arasında yapılacaktır.

4.5 Vizyonumuz

Sürdürülebilir turizmin, uluslararası pazarda yüksek rekabet gücü sağlayacak, vatandaşlarımızın tümüne ve yabancı turistlere tatminkar tatil olanakları sunacak şekilde geliştirilmesidir.

4.6 Sürdürülebilir Turizm

Dünya Turizm Örgütü, sürdürülebilir turizm için 3 temel prensip öngörmektedir:

Turizmin yerel halkın yaşam kalitesini yükseltmesi,
Turistlere kaliteli bir tatil deneyimi sağlanması,
Çevresel (doğal) kaynakların korunmasıdır.

Sürdürülebilir Turizm'den biz ne anlıyoruz? Yerli ve yabancı turistlere doyurucu tatil deneyimi olanağı sunarken, ticari kesime de sermayeleri karşılığında tatminkar karlar getiren, ancak ülkenin doğal ve kültürel değerlerini de koruyarak gelecek kuşaklara aktaran ve turizm yörelerindeki halkın turizm faaliyetlerine doğrudan katılımını sağlayarak yaşam kalitesini yükselten bir turizm gelişmesi modelidir.

4.7 Misyonumuz

Turizmden beklenen ulusal yararları en üst düzeyde gerçekleştirebilmek üzere, diğer kamu kuruluşları, özel sektör, sivil toplum örgütleri ve turizm yörelerindeki halkla işbirliği içinde, sürdürülebilir turizmin geliştirilmesi için gerekli önlemleri almak ve toplam kalite yönetiminin turizm endüstrisinde yaygınlaşmasına öncülük etmektir.

4.8 Kalite Politikamız

Hizmetlerimizi, nezaket çerçevesinde,hızlı, verimli ve etkin, değişen dünyanın gerekleri doğrultusunda sürekli yenileyerek sunmak; hizmet verdiğimiz ve işbirliği yaptığımız kişi ve kuruluşlar ile çalışanlarımızın yönetime katılımlarını sağlamak ve memnuniyetlerini en üst düzeye çıkarmaktır

4.9 Yeni Yönetim Anlayışı

Turizm Bakanlığı, katılımcıların, işbirlikçilerin, çalışanların ve hizmet alanların memnuniyetini ön planda tutan, verimlik ve etkinlik ilkelerine dayalı, hızlı ve hatasız hizmet veren bir yönetim anlayışını benimsemiştir. Söz konusu yönetim anlayışı aşağıdaki başlıklarla açıklanabilir.
- Hizmette sürat, verimlilik ve etkinlik
Kamu yönetimine yöneltilen belli başlı eleştirilerden biri de hizmetlerin yavaş ve verimsiz olduğu yönündedir. Kurulacak kalite yönetim sistemi, öncelikle iş ve işlemlerin hızlı bir şekilde ve hatasız olarak sonuçlandırılmasını sağlayacaktır. Buna ek olarak verimlilikte ve etkinlikte artış kaydedilecektir.
- İşbirliği ve Yönetime Katılım
  Turizm endüstrisindeki başarının, kamu, özel kesim ve diğer ilgi grupları arasında sağlanacak işbirliğine bağlı olduğu yadsınamaz bir gerçektir. Bu gerçekten hareketle, turizm alanındaki işbirliğinin geliştirilmesi, tüm bu kesimlerin, Turizm Bakanlığı çalışanları ile birlikte Bakanlık yönetimine katkı sağlamaları amaçlanmıştır.
- Bakanlık çalışanlarının ve Bakanlıktan hizmet alanların memnuniyeti
  
  Yürütülen ISO 9001:2000 projesi kapsamında hizmet alanlar kadar çalışanların da memnuniyeti ön plana çıkmaktadır. Turizm Bakanlığından hizmet alanlar oldukça geniş bir kitleyi oluşturmaktadır. Bu kitle turizm sektörünü, yerli ve yabancı turistleri, yerel halkı, yerel yönetimleri, sivil toplum örgütlerini, Üniversiteleri ve Bakanlık çalışanlarını içermektedir. Projenin hedefi, Bakanlığımızdan hizmet alan tüm bu grupların memnuniyetini en üst düzeye çıkartmaktır
4.10 Projenin Hedefleri

I. Merkez Teşkilatı (6 AY)
II. Yurt dışı Teşkilatı
III. Taşra Teşkilatı
IV. Turizm Sektörü

Not: Bakanlık Merkez Teşkilatını takiben Yurt Dışı ve Taşra Teşkilatları proje kapsamı içine alınacaktır. Ayrıca, Turizm Özel Sektörü, ISO belgesi alınması konusunda özendirilecektir.

4.11 Projenin Organizasyonu
Kalite Merkezi
- Yönetim Temsilcisi Başkanlığında 4 üyeden oluşmuştur.
Kalite Grupları
- Birim yönetim temsilcisi ve yardımcılarından oluşmuştur. Birim amirine bağlı olarak Kalite Merkeziyle eşgüdümlü çalışmaktadır.
4.12 Bir Başarı Öyküsü

Turizm Bakanlığı ISO 9001:2000 Projesini yaklaşık 6 ay gibi kısa süre içerisinde tamamlayarak hayata geçirdi. Projenin başında gerek TSE yetkilileri gerekse danışman firmalarla yaptığımız görüşmelerde böylesin kapsamlı bir projenin kamuda en kısa 1 yıl içinde tamamlanabileceğiydi ... Projenin 8 ay gibi bir sürede tamamlanması fikrine hayalmiş gibi baktılar. Biz hayallerimizi gerçekleştirdik.

Sn. Bakanımız Mustafa TAŞAR' ın Bakanlığımıza ilk geldiği günlerde Turizmde 2. Atılım Dönemine paralel olarak başlatılan proje ilk duyulduğunda personelin bir kısmına hayalmiş gibi geldi. Kimisi bürokrasi artacak... Kimisi iş yoğunluğumuza bir yenisi eklenecek, bir kısmı bu proje kamuda hayata geçirilemez diye reaksiyon verdi.... Projeye Sn. Bakanımız TAŞAR' ın, Kalite Merkezinin Başkanı Sn. Müsteşarımız Savaş KÜCE' nin ve diğer tüm üst düzey bürokratların desteği tamdı. Projeyle ilgili herhangi bir onay anında imzalanıyor, işlemler kısa zamanda hayata geçiriliyordu.

Projemizi TSE' den aldığımız temel eğitimi ve dokümantasyon eğitimiyle başladık. İlk eğitimlerde personel, projeyi komplike bulmuş daha doğrusu tam olarak anlayamadığını ifade etmişti. İlk eğitim sonrası Kalite Merkezi ve birimlerde bu merkezle eşgüdümlü çalışan kalite çalışma grupları kuruldu. Proje ilerledikçe projeye inanların sayısı artmaya hatta kalite çalışma grupları birbirleriyle yarışırcasına çalışmaya başladı. Projenin başarısı sanıyorum hem kalite merkezinde hem de kalite çalışma gruplarında görev yapan personelin Bakanlıkça sevilen, çalışkan, yeniliğe inanan personel arasından seçilmesiydi. Proje çok büyük bir özveriyle hayata geçirildi, ve Bakanlıkta çalışan hemen hemen tüm personelin küçük büyük projeye katkısı olmuştur.

Biz, Kalite Merkezi üyeleri her ne kadar projeye ve çalışma performansımıza güvensek de yaptığımız işin ne denli zor olduğunu biliyor, çıkabilecek hataları önleyebilmek için birbirimizi motive ederek planlı bir şekilde çalışmaya birbirimizi teşvik ediyorduk. Projenin en heyecan verici kısmı personel anketinin uygulanmasıydı. Yatırımlar Genel Müdürlüğünden bir grup istatistikçinin özverili çalışmasıyla oluşturulan anket uygulaması personelin % 75 tarafından dolduruldu. Diğer bir yandan, Kalite Merkezince Bakanlığın giriş katına yerleştirilen dilek ve şikayet kutusu dolmaya başlanmıştı. Gerek içerden gerekse dışarından tüm şikayetler anında cevaplanmaya çalışılıyordu. Bunların yanı sıra Bakanlığın fiziksel mekanı personelin memnuniyetine yönelik olarak yenilenmeye başlandı, iyice kullanılma hale gelen dolaplar, bazı möbleler yenilendi, tüm arşivler elden geçirildi. Kamyonlarca işe yaramayan evrak SEKA' ya gönderildi.

Proje süresince bir dizi TSE eğitiminin yanı sıra gerek kalite merkezi gerekse Kalite Çalışma Gruplarınca tüm personele bir dizi eğitim programı verildi. Belge öncesi yapılan iç tetkik uygulaması esnasında tüm personele ulaşılmaya çalışıldı. Amaç tetkikten çok eğitime yönelik personeli ayrı ayrı bilgilendirmekti. Yönetimin gözden geçirilmesi toplantısında iç tetkik raporu sonuçları değerlendirildi, kalite hedefleri belirlendi.

İşin en zor kısmı teftişe doğru yapılan son hazırlıklardı, personelin ilgisini ve motivasyonunu canlı tutmak çok önemliydi. Bu amaçla dikkat çekici nitelikte, mizahi küçük afişlerle personelin ilgisi canlı tutulmaya çalışıldı. Tetkik haftası heyecan doruktaydı...Herkeste bir telaş... Tetkikler örnekleme usulüyle yapıldı....

İnanılmaz bir şey oldu tetkik edilmeyen personel isyan etti. Onlar da tetkik edilmek istiyordu... Personelin inanılmaz istekliliği TSE yetkililerini de şaşırttı. Tetkikin son gününe kadar acaba yeterince başarılı mıyız sorusunu kendimize sorduk. Tetkik bitiminde müsteşarımızın başkanlığında yapılan Yönetimi Gözden geçirme toplantısında TSE yetkilileri ISO 9001:2000 Belgesi almaya hak ettiğimizi söyleyince herkesi büyük bir sevinç kapladı.

Ancak belgenin alınmasıyla projenin bitmediği henüz başladığını tüm personel biliyordu. Bu proje bizi ileride toplam kaliteye taşıyacak önemli bir başlangıçtı...

Dr. Filiz KÖSE
Turizm Bakanlığı
Teftiş Kurulu Başkanlığı
Kalite Merkezi Müfettişi

4. 13 Sonuç
Bu proje, TKY' nin genel manasından da anlaşılacağı gibi uzun ömürlü bir projedir. Yaklaşık 4 aylık süre zarfında Turizm Bakanlığı Kalite Merkezi yetkilileriyle iletişim halindeydik. Onlara sık sık sorular sorarak devam etmekte olan TKY uygulamalarına yardımcı olmaya çalıştık. Zor da olsa müfettişlerden Filiz Hanım'a TKY'yi Bakanlıkta hayata geçirirken ne gibi tecrübeler edindiklerini sorduk. Filiz hanım yaşadığı tecrübeleri kağıda döktü.
Aşağıdaki metini aynen vermek yerine uygulama aşamalarını bizzat irdeleyerek TKY'nin uygulama aşamasındaki basamakları incelenerek,konunun daha iyi anlaşılması sağlanacaktır.

Kamunun en işlek bakanlıklarından biri olan Turizm Bakanlığı'nda hayata geçirilen bir uygulamanın öyküsünü buraya alacağız. Turizm Bakanlığı müfettişleri ile yaptığımız uzun zamanlı mülakatlar sonucu elde edip derlediğimiz bu yaşanmış öykü konumuzla direkt ilişkili olduğundan eklemekte yarar görüyoruz. Bu yazıyı okurken özellikle kamuda TKY uygulamalarında yaşanan tepki ve zorlukları görüp neler yapılacağı hakkında fikirler elde edilecektir.

BÖLÜM 5

21. Yüzyıl Okullarında TKY uygulaması: SQ(Super Quality) Programı

"Eğitim, bize öğretilenlerin hepsini unuttuğumuzda geriye kalan şeydir" Lord Halifax
"Eğitim görmüş halkı bir yöne sevketmek kolay, sürüklemek güçtür; idare etmek kolay köleleştirmek imkansızdır." Lord Brougham

5.1 Konu hakkında Genel Bilgi:

    1894 yılında, öğretmen eğitiminin geleceği konusunda Kopenhag' da yapılan uluslar arası bir toplantıda açılış konuşması aşağıdaki gibi başlamaktadır:

    "Karşımızda başarılması hemen hemen olanaksız bir görev durmaktadır. Bugün aramızda mesleklerine henüz başlamakta olan, gelecek yüzyılda da gençleri eğitmek için görevleri başında olacak olan stajyer öğretmenler vardır. Geçmiş deneyimlerimizden toplumlarımızın ne kadar hızlı değiştiğini bilmekteyiz ve sanıyorum ki; bu değişim gelecek yüzyılda daha da hızlı süregelecektir. Bu olası değişimler hakkında az da olsa keşke biraz birşeyler bilebilseydik; işte o zaman gelecek nesilleri yeni yüzyıla hazırlayabilirdik.
Bu çerçevede eğitim hizmetlerinde eğitimde TKY modeli oluşturabilmek oldukça zorunlu bir iş olarak karşımıza çıkıyor.
    Gariptir ki, bir uzmanın "ters huni" diyerek isimlendirdiği bir eğitim sistemine sahibiz. Bu sistem gelişmekte olan zihinlerin, seçme olanaklarını ilkokul çağında azaltıp, yerine sürekli bilgi depolamaktadır. Salt bilgiye ve ezbere dayalı bu şekillendirme ortaokul ve lise eğitiminde yerini, fazla serbest modellere bırakınca, dolmaya elverişli beyin giderek tembelleşmeye adapte olmaktadır. Lise sona kadarda yorulmamayı öğrenmiş öğrenci, üniversite sınavı için tekrar doldurulmaktadır. (Ters huni tabiri burada yerine oturuyor)İnce alandan geçen öğrenci giderek yaygınlaşan sisteme uyum sağlamakta zorluk çekmektedir.
Dolayısıyla küçükten büyüğe gelişime dayalı ve daha ilkokul çağında alan seçme şansı tanıyarak tasarlanan SQ(Super Quality) Programı gerçekten şu anki eğitim sistemimizin en büyük ihtiyacıdır.

5.2 İyi Bir Eğitim Kurumu

    İyi bir eğitim kurumu, kendisi öğrenmeyi sürdürebilen okuldur; öğrenen okul, öğrenmeyi teşvik eden bir kurum olarak kalabilmek için durmadan değişen, yaşayan bir kurum olmak durumundadır.
TKY'nin en önemli amaçlarından birisi de, kurumun iç çatışma ve tartışmalar söz konusu olmadan , tek hedef olarak müşterilerin tatminini benimsemiş bir takım halinde değişiminin sağlanmasıdır. Geleceğin insanını yetiştirmekle görevli eğitim sistemimizde, "çalışan insan ve müşteri odaklı" TKY yaklaşımının uygulanabilirliğinin, gösterilmesinin zamanıdır. Başarılı okulların en önemli özelliklerinden biri; yüksek beklentileri paylaşmaları ve ifade etmeleridir.
Yarınlarda var olmak isteyen kuruluşlar müşteri odaklı bir sistem geliştirmek zorundalar. Hatta bu sistem eğitim alanında sadece öğrenciyi kapsamayarak daha geniş bir halkayı kapsar.
Eğitim kurumları için kalitenin geliştirilmesinin önemi; söz konusu kurumların kendi faaliyetlerini kontrol edebilme dereceleri ölçüsünde artacaktır.

5.3 Eğitimde Kalite Hareketi:

    Eğitimde toplam kalite yönetiminin verimliliği arttırıcı bir yol olarak gördüğü ilginin, akademik olarak benzer düzeyde olmaması ilginçtir. Harvard Bussiness School'dan Robert Kaplan' ın yakın tarihli bir araştırması, ABD' deki 20 önde gelen üniversitenin bir çoğunun MBA ve iş idaresi programlarında TKY konusunda kapsamlı birkaç dersin dışında başka bir şey olmadığını, aynı durumun akademik araştırmalar içinde geçerli olduğunu ortaya koymaktadır.
Eğitimde kalitede stratejik kalite planlaması olarak, üst düzey yöneticiler ve görevliler okul vizyonunu, önceliklerini ve politikalarını belirler. Orta kademe yöneticileri-bölüm başkanları, müdür yardımcıları, öğretmenler- kalitenin güvence altına alınmasından sorumludurlar; etkinliği sistematik olarak izler üst yönetimle aşağı kademeler arası iletişim ve koordinasyonu sağlarlar. Kalite kontrolü ise programların özellik ve standartlarını öğrencilerinin istekleri ile uyumlu olarak tasarlayan eğitmen ekiplerinde görevli öğretmenler tarafından gerçekleştirilmektedir.
Herhangi bir eğitim kurumu için öncelikli olan, öğrencilerin görüş ve gereksinimlerine odaklanmasıdır. Bu, eğitim kurumlarının diğer müşterilerinin gözardı edilmesi anlamı taşımaz. Bu görüşler de önemlidir, ancak; eğitim kurumlarının varoluşlarının , ün ve önem kazanmalarının temel nedeni öğrencilerdir.
Okul yönetimi, okulun öğretmenlerini, idari çalışanlarını, velileri, iş çevrelerini ve toplumu süreçlerini iyileştirme çalışmalarında , takımlarının asil üyesi olarak kabul ederler.

5.4 TKY' yi Okula Uygulama Aşaması

TKY' nin bir ekip tarafından okula uyarlanması en sağlıklı yaklaşımdır. Bu, öncelikle üst yönetim takımının aşağıda sıralanan konularda tartışmasını getirecektir.
Başarılı olunabilmesi için TKY'nin önümüzdeki 3-5 yıl içinde bize getirileri neler olacaktır?
TKY nasıl başlatılmalıdır, çalışanlarımızın olası tepkileri neler olacaktır?
Okulumuzda TKY'nin etkili bir biçimde uygulanmasına yönelik engeller nelerdir, sistematik olarak bunların üstesinden nasıl gelinebilir?
Personelimizin tümüne yönelik kazançlar ve olumlu sonuçlar neler olacaktır?

5.5 Eğitimde "Müşteri" Kavramı:

Geleneksel müşteri tedarikçileri ilişkilerinde müşteri, sesi dinlenmeyen pasif bir alıcı durumundadır. Bu durumun eğitime yansıması da, eğitim kurumu yönetiminin "veliler bu çizginin ötesine geçemez!" yada "çalışmalarımız ve ilerlemelerimiz genel hatları ile başarılıdır!" şeklindeki ifade ve yorumları ile sembolize etmek olasıdır. Bu yaklaşımda eğitim planları, didaktik(öğretici) mantığa göre düzenlenir. Herşeyi öğreticiler(öğretmenler) kendi bildikleri gibi düzenlerler. Ödevin nasıl yapılmasını bildiren emirler, zamanın çoğunun bu talimatların anlaşılabilmesi için harcanmasına neden olacak kadar karmaşık ve anlaşılmazdır. Öğretmen olmayan çalışanlar hiçbirşeye karışamazlar. Bunların tümü, müşteri beklenti ve gereksinimlerinin algılanmasındaki başarısızlığın neden olabileceği rahatsızlıklar ve semptomatik(belirgin-tipik) başarısızlıklara örneklerdir.
    Eğitimin müşterisinin kim olduğu konusundaki akademik tartışmalar bir hayli fazladır. Oysa, TKY'de bu sorunun yanıtı çok basit ve yalındır: "Müşteri bir ürün veya hizmetin kendisine verildiği herhangi birisidir."
    Okulun ana müşterileri, öğrenciler ve aileleridir. Öğretmenler de aynı zamanda birbirlerinin tedarikçisi ve müşterileridir. Günümüzde müşteri kavramı, eğitim hizmetlerinden yararlananlar için kullanıldığı gibi alış-veriş yapanlar için de kullanılmaktadır. Ancak eğitim "müşterileri", süper market alıcısıyla kesin hatlarla birbirinden ayrılmaktadır. Bu ayrılıkların en önemlisi; eğitimin müşterisinin, müşteri olmak zorunda olmasıdır, oysa süper market müşterisi ise hiçbir şey almadan dükkandan çıkıp gidebilir.

Eğitim müşterilerini;
hizmeti doğrudan alanlar(öğrenciler);
belirli bir kişi yada kurum ile ilgili doğrudan beklentisi olanlar(veliler, devlet yönetimi, burs veren işverenler yada kuruluşlar),
eğitimden daha dolaylı beklentileri olanlar(gelecekteki olası işverenler, hükümet ve toplum)
gibi sınıflandırmak olasıdır.

Kurum içerisinde çalışan herkesin bir diğer çalışma arkadaşına hizmet sağladığı unutulmamalıdır. TKY yaklaşımında iş arkadaşları iç müşteriler olarak adlandırılırlar. Herhangi bir eğitim kurumunun içindeki uygun olamayan ilişkiler; sonuçta kurumun son müşterilerine kadar sorun olarak bir şekilde yansıyacaktır.

5.6 Okulun Ana Müşterilerine Sağlamayı Amaçladıkları Nelerdir?
Okulun sunduğu belli başlı uzmanlaşma olanakları(sanatta uzmanlaşma, sanatta rekabet),
Temel okul öngörülerinin vurgulanması(Örneğin en başarılıya ve başarısıza özel ilgi gösterilerek öğretim veya ömür boyu öğrenme becerileri sağlamak için yüksek düzeyde adanmışlık vb.),
Okulun doğal kaynaklarının sağladığı özel avantajlar(örneğin coğrafi konumu, tarihi önemi vs.),
Öğrencilere mezuniyetlerinden sonra kurumda çalışma olanağı,
Okulun, farklı kullanıcıların sunumuna karar verdiği kaynaklar; alan, ekipman, zaman veya eleman uzmanlığı gibi...

5.7 Yaklaşımlar:

Maddeler halinde eğitim kurumundaki hemen herkesin uygulamaya sokabileceği başlıklar bütün kalite uzmanları tarafından şu çatı altında toplanmaktadır.
Ürünlerin(materyallerin ve öğrenme tekniklerinin) geliştirilmesi için süreklilik yaratmak: Yapılacakların devam etmesi ortaklaşa bir sürekliliğe bağlıdır. Yönetimin en önemli görevlerinden birisinin de sistemin etkinliğini sağlamak için sürekli iyileştirme çalışmalarında bulunmak.
Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son vermek: Üst yönetim ile işgörenler arasındaki iletişim yolarından biri olan gözetim mekanizmasını kullanarak aynı zamanda iş başında eğitim felsefesini benimsemek.
İşbaşında eğitmek: İnsanlar yaptıkları işten tatmin olmak, gurur duymak isterler. Bu pazen para, bazen işin başındayken yapılacak ufak bir iltifat bazen de ödüle bağlıdır. Eğitim kurumlarında insanları ve başta öğreticileri motive etmenin en iyi yollarından birisi onları işlerini doğru yaptığına inandırmaktır.
Gelir düzeyi ve tecrübe imkanı: Öğretmenlerin iyileştirilmeleri için iki temel gereklilik ise onlara yeterli düzeyde gelir sağlanabilmesi ve profesyonelliklerinin tanınmasıdır. Alanı ne olursa olsun, tüm öğretmenlere, kendi alanlarında yada seçtikleri başka yeni alanlarda yeni gelişmeleri öğrenerek, kendilerini geliştirme olanağı sağlanmalıdır.
Eğitim malzemelerinde de güncellik: Yayınevleri ile yapılacak uzun vadeli anlaşmalar öğrenim malzemelerinin sürekli geliştirilmesine, öğrenciler ve öğretmenler için eğitsel deneyimin zenginleşmesine olanak yaratırken, tedarikçiler içinde ekonomik güvence oluşturacaktır. Eski malzemelerin geri dönüşü ise ek gelir sağlayacaktır.
BT' ye ayak uydurabilme: BT(Bilişim Teknolojileri)'nin sürekli yenilendiği zamanda, başta eğitim kurumlarındaki verici konumundakilerin bu teknolojileri(internet vs.) çok iyi hazmetmesi gerekir. Böylece, eğitimin müşterileri konumundakiler, yüksek derecede bilgiye kısa sürede ulaşabileceklerdir.
Okullar arası iletişim: Akademik bölümler arası işbirliği, eğitimin kalitesini iyileştirecektir.(kardeş okul-yabancı olması idealdir). Öğretmenler arası yakınlık(işbirliği) öğretimi geliştirecek önemli bir öğedir; dolayısıyla değişik bölümlerde görevli öğretmenlerin fikir paylaşımlarına olanak tanınmalıdır. Farklı konu ve alanlar arasındaki ilişkilerde iyileştirilmedir(örneğin, Mt. Edgecumbe High School'unda öğrencilerin bilim dersi için hazırladıkları raporlar İngilizce ders ödevi olarak da kabul edilmektedir.) Bu tür işbirlikleri, öğrencilere bir derste öğrendiklerini bir başka ders ile ilişkilendirme şansını tanır. Bilim deneyleri tarih derslerini desteklemekte, matematik dersleri sosyal bilimlere ilişkin anlayış düzenini yükseltmektedir. Konuların birbirlerini destekledikleri görüldükçe, okul çalışmaları öğrenciye daha önemli gelecektir.
Toplu halde değişim: Okuldaki herkesi "kalite değişimini başarmak üzere harekete geçirmek gereklidir"; değişim herkesin görevi olmalıdır. Eğitimde değişim, bir teknik değil bir kavram, bir araç değil bir felsefedir. Yeniden yapılanmanın yada yeniden yaşama geçmenin bilinçli bir egzersiz olarak algılanabilmesi son derece önemlidir.
PYÇU Döngüsü: Yapılması gerekenler iyi anlaşılmalıdır; bu faaliyet, eğitimde hiç bitmyen sürekli iyileştirmeleri, olası tüm teknikleri kullanarak sürekli bir P(planla) Y(yap) Ç(çalış) U(uygula) çevrimi ile başarmaktır. Durum anlaşıldığında, yapmamak için neden yoktur. Gerekenler; üst yönetimin liderliği, herkesin istekle çalışmasıdır; sonuçta kazanan kurum olacaktır.
Küçükten Büyüğe Hareketler: Yapılacak gelişim ve öğrenme amaçlı görev veya çalışmalar, küçük ve yönetilebilir boyutta yapılırsa bu görevlerde başarı daha kolay sağlanabilmektedir. Küçük projeler başarısızlıkla sonuçlansa bile bu başarısızlık tüm sürecin güvenilirliğini tehlikeye düşürmez.
Ders notuna devam, katılım gibi faktörlerin tesiri: Eğitim alanında, yanlış yanıt verdiği soru yüzdesi ile sınavdaki toplam soru sayısı, devamsızlık ile öğrencinin yaşı veya aldığı dersler veya katıldığı sosyal etkinlikler arasında olduğu gibi benzeri konularda korelasyondan söz edilmesi olasıdır.(Rinehart, 1993:208)
Kulüp ve örgütleşebilme: Öğrencileri özellikle yeni ilgi duyulan ve kendi ilgi alanlarına giren başlıklarda kulüpler kurulmasının teşvik etmenin yanında, öğretim kadrosu arasında(öğretmenler vs), düzenli aralıklarla devam eden beyin fırtınası günlerinin oluşturulması. Yalnız bu noktada en önemli husus, bu yöntemin karmaşık problemlere "çabuk çözümler" getirmek amacı ile kullanılmamasıdır.
Planlama Ekibi: Okuldaki karar vericiler, yönetim kurulu, müdür yada diğerleri; formal(resmi) bir planlama gerekliliğini kararlaştırdıklarında bu planlama için gerekli çalışma ekibi ile çalışma yöntemlerini belirlemelidirler. Stratejik ve taktik olarak düşünebilecek ve bu düşünceleri eyleme dönüştürebilecek bu planlama ekibinin seçimi son derece önemlidir.
Raporlama ve Seçilenleri Yayınlama: En önemli oluşumlardan bir tanesi; oluşan birikimlerin yazıya veya rapor haline dönüştürülmüş şekillerini eğitim dergilerinde vb. yerlerde yayınlanmasıdır. Bu dergiler bölge okullarının ortaklaşa çalışmasıyla da çıkabilir. ABD'de her yıl anket ve rapor sonuçları Quality in Education' da yayınlanmaktadır. Liste ve raporlar her yıl inanılmaz hızda büyümektedir.
Alternatif açılım: Okul yönetimi, okulun öğretmenlerini, idari çalışanlarını, velileri, iş çevrelerini ve toplumu süreçlerini iyileştirme çalışmalarında , takımlarının asil üyesi olarak kabul ederler.
Denetimde farklılık: "Başkası tarafından yapılan kontrol" yerine "kendi kendini denetim" kavramı gündeme getirilmelidir.
"Tekrar tekrar yapabilmek marifettir": Son adımlardan olan tekrar tekrar yapmaya devam et, sıkmadan ve sıkılmadan işleri yapmayı teşvik edip vurgulamak gereklidir. Kalite eğitim programları hiç bitmezler(tükenmezler), bir hedefe ulaşınca yeni bir hedef belirlenir ve daima yeni bir program başlatılır. (İnsanlar, hiç sona ermeyecekmiş izlenimi veren projelerden çabuk sıkılırlar.)
Sıfır hata günü: Yapılacak son aşamalardan biri; sıfır hata günüdür. Bu tüm gün süren ve sıfır hata(ilişkilerde ve gerekli konularda) fikrini tüm çalışanların zihnine yerleştirerek herkese bir değişimin gerçekleştiğini bildiren bir etkinliktir. Bir anlamda gerçekleştirilen başarının kutlanması, yönetimin kararlılığının ve inancının bir kere daha vurgulanmasıdır. Eğitim sektöründe bunun yapılması zor gibi görünse de faydalarının çokluğu kanıtlanmıştır.

5.8 Değerlendirmede Amaç!

Değerlendirmeden amaç , öğrencinin ne kadar öğrendiğinin, bir sonraki konu yada kavrama hazır olup olmadığının, yada bilgilerin iletişim şekli ve yönteminin iyileştirilmesi gerekiyorsa, bunun öğretmen tarafından nasıl yapılacağının belirlenmesidir.
Bu konudaki sorun; test sonuçlarının düşünsel(entelektüel) gelişmeyi ve başarıyı ölçmede ne kadar ölçüt olabileceği konusudur. Testler genelde notlandırma ve yapısal olarak öğrenciye içeriği ile yanıtı tahmin edebilme imkanını verecek şekildedir; bu durumda öğrencinin gerçekten yanıtı bildiğini söylemek güçtür.
Testlerin bir başka sorunu da sınıftaki öğrencileri birbiri ile kıyaslamaya yönlendirmesidir. Normları referans alan sistem bırakılmalı ve öğrencilerin öğrenme hedeflerine göre değerlendirildiği ve sonuçların öğrenme sürecini geliştirmede bir araç vazifesi gördüğü kriter-referanslı sisteme geçmek gereklidir. Bu sayısal not sisteminin bir anlamda bırakılması demektir.
Örneğin okullarda uygulanan testler ve not verme tamamen sayısal çalışmalardır. Amaç öğrencinin soruyu ve soruları neden yanıtlayamadığı değil, kaç soruyu yanıtlayamadığını bulmaktır. Bu çalışmalarda sonuç yada etkililik, çalışmanın çerçevesine uygun olur; öğrenci testten geçer yada kalır.
Çözümleyici çalışmalarda ise amaç, olayın arkasındaki nedenlerin bulunmasıdır. Örneğin böyle bir çalışmadan elde edilecek bilgiler, gelecekte öğrenme ve öğretme sürecinden daha iyi sonuçlar almak üzere nasıl değiştirilmesi gerektiği konusundaki çalışmalar için kullanılabilecektir.
Deming; "not verme ve sıralamanın az sayıda başarılı öğrenci çıkardığına" işaret ederek, "iyi öğrencilerin az sayıda olması diye bir şey yoktur; tüm sınıfın en üst seviyede olmasına neden göremiyorum" demektedir.

5.9 Eğitimde Lider

Liderlik, örnek oluşturmaktır; kurumlarda diğerlerini etkileyen, liderlerin yalnızca ne yaptıkları değil nasıl yaptıklarıdır. Bu konuda öğretmenler hareketlerinin denge ve uyum içinde hareket ettirmelidirler. Tabii k bu zorunlu kalıp içine uyma anlamına gelmez, aslında bu onların kalitelerini ispatlamak için gösterdikleri gayrettir. Liderlerin, liderliklerinin onay yeri, çalışma arkadaşlarının kalpleri ve uslarıdır.

5.10 Eğitimde Çifte Rol Modeli

    Bir eğitim kurumu yöneticisi, konumunun gerektirdiği yönetim sorumlulukları ile kurumunun lideridir; ancak o, eğitimde profesyonel olarak ikinci bir rolü de üstlenebilir.
Bu durum fırsatlara olduğu kadar belirsizliklere de yol açabilir...
    Bu durumda yöneticinin önde gelen bir eğitim profesyoneli olarak görevi ile, yönetici olarak kaynakları tahsis etmesi ayrı görevler gibi gözükmesine rağmen uygulamalar bu ayrımın yapay olduğunu göstermektedir.
    Uygulanılan okullardaki sonuçlar, bu iki rolün kısmen birbiri ile iç içe geçmiş olduğunu ortaya koymaktadır. Yönetici profesyonelin, bazen önde gelen bir profesyonel gibi, bazen de bir yönetici gibi davranamadığını açıkça göstermiştir.
    Örneğin İngiltere' de 500 okul müdürü ile yapılan bir araştırmada müdürlere kendi tarzlarını sınıflandırmaları istendiğinde, %43.5 'i kendilerini profesyonel, %16.5'i deneyimli öğretmen ve yalnız %27' si önde gelen profesyonel ve yönetici olarak nitelendirmiştir.
Bu noktada "Deneyimli bir iş yöneticisi, büyük bir lisenin (veya dengi okulun) işine bir müdür yardımcısından daha mı yararlı olabilir?" sorusuna cevap aranmalıdır.

5.11 Eğitimde Takım Çalışması

    Takımlar, son yıllarda, örgütlerin en önemli grup olgusu olarak ortaya çıkmışlardır. Oysa takım kavramı örgütler için yeni değildir; takım çalışması üzerinde yıllar öncesinden beri durulmuştur. Örneğin tanınmış kalite 'guru' su Joseph Juran "Problem Çözmeye Takım Yaklaşımı" nı Japonya'ya 1950'lerde, ABD'ye 1980' lerde getirmiştir. Günümüzde de, gerek ilerleyen bilgi teknolojilerinin sonucu olarak, gerekse toplam kalite ve örgütsel öğrenme sürecine oluşan özel ilgiye bağlı olarak takım yaklaşımı giderek yaygınlaşmaktadır. Bu tür örgütsel gelişimler, yöneticiler ve çalışanların bireysel çaba ve çalışmalarına dayalı olmaktan çok, giderek karmaşık problemler ve görevler üzerine odaklanmış işlevler arası yönetim ve çalışma takımlarının çalışmaları üzerine yapılandırılmıştır.
Okullarda ve diğer kurumlardaki takım çalışmalarını kolaylaştırıcı öncelikli bazı gereklilikler vardır: bunlardan en önemlisi, eğlence ve arkadaşlıktır. İyi çalışan ve çok başarılı olan takımlar, genellikle insanın dört gözle beklediği, çalışırken eğlenen ve herşeyi takım üyeleri arasında arkadaşlık ve ilgi geliştirecek şekilde paylaşan üyelerden oluşan takımlardır. Bu arkadaşlık, takımı birbirine bağlar ancak yüzleşmeyi, yararlı tartışmaları/çekişmeleri veya meydan okumaları engellemez. Grup içindeki bu birlik duygusu, güvenin yüksek olmasını sağlar.
Takım çalışmasında ara sıra meydana gelen hatalar üç nedenle tanınmalıdır:
Takımın yapıcı bir şey ortaya koymak için sergilediği içten ve iyi niyetli çabaları temsil etmektedir.
Böyle hatalar, anlamlı öğrenme için fırsat sağlarlar.
Takımın, başarısız da olsalar, çaba gösteren üyeleri destekliyor olması, başkalarını denemeye teşvik edecektir.(Murgatrody, Morgan, 1993:143-147)

5.12 Problemleri Çözümleme Yolları

a) PYSU(Planla-Yap-Sına-Uygula)
Döngüsü ile: PYSU döngüsü ana hatlarıyla sürekli çevrim yapısı ile, iyileştirme faaliyetlerinin başlangıcı ve sonu olan projeler gibi algılanmak yerine, durmadan ileriye doğru atılan adımlar dizisi olarak anlaşılmalı ve yürütülmesi gerekliliğini açıkça simgeler.




Örnekten de anlaşılabileceği gibi, öğrenci(planla aşamasında) yeni üniteyi(bölümü) nasıl çalışmaya başlayacağını planlamaktadır. Öğrenci ünite için çalışma yapar, notlar alır, gerekli ve önerilen okumaları tamamlar, sınıfta derse katılır, üniteye ilişkin proje ve ödevlerini yapar ve sınıfa girer(yap aşaması). Aynı zamanda, ünitenin tüm görevlerini tamamlamak için seçilen süreçleri yansıtan bir günlük tutar.
Ünitenin sonunda, öğrenci, öğretmenle işbirliği içinde ünitenin hedeflerini gerçekleştirmek için kullandıkları süreçleri inceler(çalış aşaması). Öğrencinin günlüğü ve yaptığı çalışmaları kullanarak, neyin doğru neyin eksik yapıldığını belirleyerek, diğer bölümde nelerin geliştirilmesi gerektiğini kararlaştırırlar.
Daha sonra(uygula) aşamasında, öğrenci ve öğretmen bu süreçte öğrendiklerini bir sonraki ünitenin işleyiş yöntemlerini geliştirmek için kullanırlar. Böylece PYSU döngüsü öğrenci ve öğretmenlerin ortak çabalarını sürekli geliştirmek ve başarıya ulaştırmak için bir araca dönüşür.

b)Akış Diyagramlarıyla: Eğitimde akış diyagramları, yeni bir eğitim sisteminin okul yönetimi yada daha geniş bir topluluğa tanıtımı, öğretmenlerce ders planlaması ve ogram hazırlanması süreçleri ile, özellikle belirli dönemlerde tekrarlanan ders araç-gereçleri siparişi, yeni ders kitaplarının onayı, yeni öğretmen seçimi ve eğitimi süreçleri gibi birçok alanda etkili bir biçimde kullanılabilir.

EVET EVET HAYIR

HAYIR HAYIR HAYIR EVET
                                                                                                                                                     EVET


SINIFIN 2/3'Ü                                HAYIR
Kaynak: (Bonstingl, 1992:53)


SINIFIN 1/3'Ü

Örnek bir problemin akış diagramlarıyla çözümü

Akış şemalarının basitliği kullanılmaya özgü evrensel simgeler olmamasından anlaşılabilir. En yaygın bilgisayar programcılarının kullandığı simgelerin kullanımıdır.

Eğitime uyarlama imkanı bulabileceğimiz pek çok çözümleme ve karar alma araçlarıda bulunmaktadır.(Beyin fırtınası, güç alanı analizi, nominal grup tekniği vs.).

BÖLÜM 6

SONUÇ

Belirtilmekte fayda vardır ki; tüm bunlar eğitimde TKY için yeterli değildir. Eğitimde TKY' nin sadece bu araç ve tekniklerden oluştuğu inancıyla yola çıkıp, bu araçlara aşırı önem verilirse kurum kalite yolculuğunda başarısızlığa uğrayabilir. Dünyadaki TKY girişimlerinin %80'inin ilk iki yılda başarısızlığa uğradıkları gözlenmiştir. Bunun için uygulanan SQ(Süper Quality) programı hemen vazgeçilmeden sabırla uygulanmalıdır.

MEB' de ülkemizde bu konuda önemli adımlar atarak, KalDer'in 1998'de başlatmış olduğu Ulusal Kalite Hareketi'ne, Kasım 1999'da İyiniyet Bildirgesi imzalayarak katılmış; İstanbul'dan başlayarak İl Milli Eğitim Müdürlüklerinde Özdeğerlendirme Model eğitimleri ve özdeğerlendirme faaliyetleri başlatılmıştır. Ayrıca 174 maddelik araştırma konuları belirlenerek, akademik araştırmalar bu yöne kanalize edilmeye çalışılmıştır.

    ABD 'de kalite aşamasının dönüm noktasını, 1980'de NBC'nin hazırladığı, "Japonlar Yapabiliyorsa Biz Niye Yapamayalım" belgeseli oluşturmuştur. Belki de bizim dönüm noktamız 21. yüzyılın ilk yarısında olacaktır. Elde edilen başarılar kalite konusundaki işlenebilirliğimizi açıkça göstergeleridir. Çünkü millet olarak en küçük bakkalımızda dahi "müşteri velinimetimizdir.", türünden ifadeler, kökümüzde TKY faaliyetleri uygulamalarının ispatı bizce...

Dünya Ekonomik Forumu "Bir fırsatlar ülkesi Türkiye" başlığı altında verdiği 2001 raporunda eğitimimizle alakalı ilginç ve bir o kadar da güzel bir tespitte bulunuyor: "Türkiye, Avrupa'nin en genç ve eğitim düzeyi devamlı yükselen nüfusuna sahiptir."

Özünde TKY felsefesine odaklı temalara sahip milletimizin eğitim sistemimize uygulanacak bu modele çok çabuk uyum sağlayacağına, uzmanların görüşleri tam. Son yıllarda kalite konusundaki saygıdeğer ödüllerin de Türk firmalarına verilmesi sizce bir tesadüf mü?...

Kaynaklar:

Dalin, P. Ve Rust, V. D., (1996) Towards Schooling for the Twenty-first Century, Casseli London.
Dr. Ensari, Hoşcan, (1999) 21. Yüzyıl Okulları İçin Toplam Kalite Yönetimi, Sistem Yayınları, İstanbul.
Arcaro, J.S.,(1995 b) Teams in Education Creating an Integrated Approach, Kogan Page , London
Bonstingl, J. J.,(1992) Schools of Quality An Introduction to total Quality Managament in Education, Assocation for Supervision and curriculum Development, USA.
Bozkurt, R.,(1995) "Hizmet endüstrilerinde kalite", Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Özel Sayı, Milli Prodüktüvite Merkezi Yayınları, Ankara.
Bozkurt, R.,(1998) "Toplam Kalite Uygulamasında Performans Ölçümü", Önce Kalite, no.26.
English, F.W. ve Hill, J.C.(1994) Total Quality Education Transforming School Into Learning Places, Corvin Press, California.
Langford, D.P., ve Cleary B.A.,(1995) Orchestratıng Learning with Quality, ASQC Quality Press, Wisconsin.
Luthans, F.(1995) Organizational Behavior, McGraw-Hill, Inc..
Murtgatroyd, S. ve Morgan, C.(1993) Total Quality Management and the School, Open University Press, Buckhingam.
Rıley, K.A.,(1997) "Quality and Equality: Competing or Complementary Objectives" , Educational Management: Srtategy, Quality and Resources, Open University Press, Buckhingam.
Rinehart, G.,(1993) Quality Education, ASQC Quality Press.
Ross, J.E.,(1993) Total Quality Management, St. Lucie Press, Delray Beach.
Sallis, E.,(1993) Total Quality Management in Education, Kogan Page, London.
West-Burnham, J.,(1992) Managing Quality in Schools, Longman, Essex.
West-Burnham, J.,(1997) Managing Quality in Schools Effective Strategies gor Quality Based School Improvement, Pittman, London.
Whitaker, P. (1993) Managing Change in Schools, Open University Press, Buckhingam.
Yamak, O.,(1998) Kalite Odaklı Yönetim, Komputron Ltd. İstanbul.
HEPER,Metin: Modernleşme ve bürokrasi:Karşılaştırılmalı kamu yönetime giriş,Türk sosyal Bilimler derneği yayınları ,Ankara 1973,s.123-124
Kamu Yönetiminde Toplam kalite ve İsrafın Önlenmesi, Prof Dr. Aziz Akgül,, Yeni Türkiye, sayı:26 s.118
Bütçedeki İsrafların Azaltılması İçin Mali Disiplin ve Sorumluluk Ahlakı, Prof Dr. Can Aktan, Yeni Türkiye, sayı:26 s.156
Milliyet Gazetesi, 02.01.2002
Kamu Yönetiminde Toplam kalite ve İsrafın Önlenmesi, Prof Dr. Aziz Akgül,, Yeni Türkiye, sayı:26 s.124
Hürriyet Gazetesi, 11.12.2001
Bilim ve Yanılgı, Taha AKYOL, s.181, 1997.
Kalder Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000,ss.2-9
TKY'de Türkiye Perspektifi, Rapor 1999, Uygulamalar-Fırsatlar-Öneriler, s.96-99
JAMES A. And Jr ALLOWAY: "Layingthe Groundwork for Total Quality" Quality Progress, Vol.24,Nu.I January 1994, s.66
WEBB,lan:Quest for Quality,The Industrial Society, London 1991,s.68
ERSUN N.Semih: "TKY Uygulamalarında Karşılaşılan Sorunlar" 4.Ulusal Kalite Kongresi: TKY ve Eğitimde Kalite,TÜSİAD ve Kalder Yayınları,CIII,İstanbul 1995, s.639
TKY'de Türkiye Perspektifi, Uygulamaları-Fırsatlar-Öneriler, s.123.
VAROL,Kemal: "Top yekün Kalite Yönetimi",Görüş Dergisi, S.12, Kasım 1993, s.30
TÜRKMEN,İsmail:"Toplam Kalite Yönetime Geçiş ve Uygulamada Başarı Engelleyen Faktörler",Verimlilik Dergisi,1995 Toplam Kalite Özel Sayısı, s.148-153
FINNIGAN Jerome P. And Warren H.SCHMIDT: TQ Maneger,Jossey-Bass Puplishers,San Francisco 1993, s.18
TKY'de Türkiye Perspektifi ,Rapor 1999, Uygulamaları-Fırsatlar-Öneriler, s.254
STRATTON,Brad: "How The Federal Goverment is Reinventing itself",Quality Progress,December 1993, s.22

Faydalanılan İnternet siteleri:

http://www.dpt.gov.tr

http://www.ecom.or.jp/eng/index.htm

http://www.eema.org

http://www.europe.ibm.com

http://www.foreigntrade.gov.tr

http://www.garanti.com.tr

http://www.gumruk.gov.tr

http://www.iccwbo.org

http://www.igeme.org.tr

http://www.infoworld.com

http://www.ispo.cec.be/ecommerce.

http://www.ispo.cec.be/infosoc/eleccom/g7results.html

http://www.kosgeb.gov.tr

http://www.basariyolu.com

24 Nisan, 2009

Toplam kalite yönetimi

Nedir Toplam Kalite Yönetimi?

2.1 Kalite Sistemi Uygulamalarında Türkiye'ye Özgü Faktörler

BÖLÜM 3

3.5 Kamu, Kaliteli Yönetime Hazırlanıyor...

Politika Strateji: Gün ola harman ola Yanlış hesap Bağdat'tan döner

Projenin amacı Bakanlığımızda Toplam Kalite Yönetim çalışmalarının ilk adımını oluşturacak ISO 9001:2000 Kalite Standart Belgesini almak ve bu konuda Turizm Endüstrisine öncülük etmektir.

4.3 ISO:9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Projesi Hakkında Genel Bilgiler

Bu projeyle Bakanlığın vizyonu; "Sürdürülebilir turizmin, uluslararası pazarda yüksek rekabet gücü sağlayacak, vatandaşlarımızın tümüne ve yabancı turistlere tatminkar tatil olanakları sunacak şekilde geliştirilmesidir".

4.4 Proje Hangi Aşamada?

ISO kalite belgeli Sanayi Bakanlığı ve DMO ile bağlantıya geçilerek bilgi ve tecrübe alışverişinde bulunulmuştur.

Kalite Merkezi 22 Kasım 2001 tarihinde kurulmuştur.

Kalite Çalışma Grupları 22 Kasım 2001 tarihinde oluşturulmuştur.

İlk eğitim programı tamamlanmıştır.

8-12 Ekim tarihleri arasında Temel Eğitim programı gerçekleşmiştir.

Bakanlığın Kalite Politikası ile yeni Vizyonu ve Misyonu belirlenerek 7 Kasım 2001 tarihinde onaylanmıştır.

Birim amirlerine 8 Kasım 2001 tarihinde Brifing verilmiştir.

Birimlerin çalışmalarında temel oluşturacak talimatlar ve prosedür taslakları onaya sunulmak üzere hazırlanmıştır.

Yeni eğitim programları düzenlenecektir

Temel Eğitimi ve İç Kalite Tetkiki Eğitimi'ni kapsayan program 19-23 Kasım tarihleri arasında,

Temel Eğitimi ve İstatistiksel Proses Kontrolü Eğitimi'ni kapsayan program 26-28 Kasım tarihleri arasında yapılacaktır.

Sürdürülebilir turizmin, uluslararası pazarda yüksek rekabet gücü sağlayacak, vatandaşlarımızın tümüne ve yabancı turistlere tatminkar tatil olanakları sunacak şekilde geliştirilmesidir.

4.6 Sürdürülebilir Turizm

Dünya Turizm Örgütü, sürdürülebilir turizm için 3 temel prensip öngörmektedir:

Turizmin yerel halkın yaşam kalitesini yükseltmesi,

Turistlere kaliteli bir tatil deneyimi sağlanması,

Çevresel (doğal) kaynakların korunmasıdır.

4.7 Misyonumuz

4.8 Kalite Politikamız

4.9 Yeni Yönetim Anlayışı

Hizmette sürat, verimlilik ve etkinlik

İşbirliği ve Yönetime Katılım

Bakanlık çalışanlarının ve Bakanlıktan hizmet alanların memnuniyeti

4.10 Projenin Hedefleri

I. Merkez Teşkilatı (6 AY)

II. Yurt dışı Teşkilatı

III. Taşra Teşkilatı

IV. Turizm Sektörü

Not: Bakanlık Merkez Teşkilatını takiben Yurt Dışı ve Taşra Teşkilatları proje kapsamı içine alınacaktır. Ayrıca, Turizm Özel Sektörü, ISO belgesi alınması konusunda özendirilecektir.

4.11 Projenin Organizasyonu

Kalite Merkezi

Yönetim Temsilcisi Başkanlığında 4 üyeden oluşmuştur.

Kalite Grupları

Birim yönetim temsilcisi ve yardımcılarından oluşmuştur. Birim amirine bağlı olarak Kalite Merkeziyle eşgüdümlü çalışmaktadır.

Dr. Filiz KÖSE

4. 13 Sonuç

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder

yoneticiarsivi

Etiketler

Blog Arşivi

Hakkımda

İzleyiciler